2019年3月14日晚间，阳光城“老男孩们”提交了份亮丽的成绩单。
阳光城集团2018年年度报告显示，阳光城营业收入、净利润均同比增长超七成，经营性现金流大幅提升，负债率显著下降，土地储备优质多元，在规模高速增长的同时，有质量地跨越了千亿的里程碑。
2018年的房地产市场错综复杂，更像是大浪淘沙，业绩下滑、裁员风波大有蔓延之势，更有中弘退市，华业深陷债务困顿……一时间房地产行业风声鹤唳。
而阳光城，似乎过得很从容，不裁员、业绩增长、财务指标向好……
成王败寇的市场格局之下，唯有赢得当下，才有布局未来的谈资。成绩单是一年打拼的表白，也是是非功过的呈现，当然也是写在脸上的那份真实表情。
阳光城2018年全年实现全口径销售金额1628.56亿元，权益销售金额1183.25亿元，远超年初千亿元的市场预期，克而瑞销售排名跃升至第14位。
分区域来看，随着布局的铺开，区域深耕效果显著。
在浙江区域销售金额突破200亿元的同时，阳光城也收获了福州、上海、陕西、广西4家百亿级区域公司。
各地销售业绩亦亮点频出，其中阳光城福州区域公司连续第七年问鼎福州楼市；西安阳光城壹号销售面积；广州阳光城丽景湾项目也凭借超80亿的销售额，独揽2018广州金额、面积、套数三冠。
追梦路上的阳光城并非“无敌”，而是必须一次又一次超越自己，变得更大更强。
阳光城之变
没有性格和内心的改变，就一定不会有什么颠覆的事情发生。
曾几何时，提到阳光城，就离不开闽系黑马的烙印。如今黑马蜕变，正在构建的是有质稳健的发展路径，财务数据印证了这一点，2018年年报显示偿债相关指标转好：
本报告期内，阳光城有效降低扣除预收账款的资产负债率至60.84%，同比减少6个百分点，有息资产负债率降至42.75%，同比减少10个百分点，净负债率降至182.22%，同比减少70个百分点。
其实对于过高的净负债率，执行副总裁吴建斌尤为看重。2018年吴建斌就提出，希望通过三年的时间把阳光城的净负债率降低在100%之内。其中，2019年争取回到150%，2020年净负债率降到100%之内。
值得一提的是，阳光城2018年进一步加强了现金流管控，以财务共享为支撑，坚持 “三收三支”精细化管理，即以收定支、先收先支、收大于支，从结果导向来看效果较为明显。
现金流及货币资金情况表明：本报告期阳光城平均款率约80.05%。同时，本期经营性净现金流入218亿元，同比增长147.55%，达到历史高点。
而此前的2017年报则是阳光城经营性现金流首次回正，从2016年的-25.8亿元到2017年底88.2亿元，较2016年同比猛增441.9%。
截止2018年年末，阳光城经营性净现金流入已经实现了连续两个会计年度保持正值，这样的改变是对阳光城意义重大。
阳光城董事会认为，本报告期伴随业绩高增速，公司同时实现了财务指标、特别是偿债指标的大幅优化，逐渐由融资驱动向经营驱动过渡。
2018年在通往千亿的路上，阳光城背负着市场大环境下行压力而前行。
阳光城不断挑战自己，并且在2018年9月就提前达成千亿目标。
而全力拼搏之下的阳光城全年最终实现全口径销售金额1628.56亿元。根据华创证券的研报显示，阳光城销售收入从2011年23亿元跃升至2018年1628亿元，实现了7年70倍的高增长。
投资策略之变
投资策略上，阳光城灵活贯彻“全地域发展、全方式拿地、全业态发展”的三全投资战略，始终坚定一二线城市布局，适度向辐射区周边城市延伸，以底价或底价附近的低价获取了多宗优质土地。
“优质土地储备为公司实现中、长期的发展奠定了坚实的基础。”一语道破天机。
截至2018年末，阳光城拥有土地储备总计4,418万平方米（预计货值5494亿元），其中一二线城市土地储备面积占比76.87%（预计未来可售货值占比85.80%），整体成本地价4,339元/平方米。
根据阳光城2019年2月公告的销售均价12,925元/平方米，地售比良好。
穿越周期
主动求变的阳光城，并不喜欢做简单的模式复制。
比如，如果简单的追求利润，那全面复制中海成熟模式就是一种走捷径的方式。
如果只是追求规模，那照搬碧桂园高周转模式那轻车熟路，毕竟朱荣斌和吴建斌都曾是碧桂园高速运转的核心人物。
然而“双斌”加盟阳光城之后，对于高周转根据阳光城的产品特点、品牌等层面做了很大的调整。
“我们的产品主要集中在一二线城市，一二线城市项目开发的速度是比三四线城市要慢的，阳光城在基础相对比较薄弱的情况下也实现了几个月高周转，这是我很自豪的事情。”朱荣斌如是说。
吴建斌表示，“荣斌总提的理念很清晰，规模上台阶、品质树标杆双轮驱动。”
也就是说，阳光城在高周转的同时，一定会在安全、品质、发展质量方面下工夫。
不断学习他人长处，才会更好的战胜自己，因此阳光城并不只是单一的学习碧桂园和中海，而是海纳百川。按照朱荣斌的说法，万科、龙湖同样是他们学习的榜样。
焦虑与浮躁，是很多企业发展中的通病，阳光城接下来不会过于痴迷于规模。
朱荣斌坦言：“规模到了1000多亿以后，我们不会唯规模论，应该说现在我们的心里更淡定了。”
淡定战胜了浮躁和焦虑，也就意味着可以静下心来更好的捕捉市场机会，而不是以前那样的盲目追涨跟风。
“阳光城有自己的玩法，在去年大家都不看好的时候，我们频频出手拿了很多地。今年1月份我们还底价拿了北京的地，这在现在就不敢想象了。现在这个时候大家抢得那么热，我们反倒是报名的兴趣不高了。”朱荣斌透露，阳光城同样继续发挥并购方面的优势，并有可能在近期拿下一些大项目。
做大做强
未来的样子，一定是让职业经理人有梦想。
2018年，是阳光城当前管理团队组建以来个完整的财务年度，在取得规模增长的同时，同步实现了效益提升、库存优化、团队提升、管理加强和品质提升。
阳光城奉行的“精英治理、三权分立”的现代企业管理机制，招揽行业职业经理人并充分授权，简单透明、结果导向、合作共赢，以高效发挥人才梯队的治理职能，为公司持续发展提供强有力保障。
其实自打重磅交易引入朱荣斌之后，阳光城的职业经理人阵容日趋豪华。包括吴建斌、阚乃桂、徐爱国、胡雨波等人个个都是实力派高手。
随着更多职业经理人的加入，阳光城逐渐演变成是一家多元化集众长于一身的公司。“我们要把阳光城的团队建设成一个很有自身特色、有自己基因的团队。”
阳光城将围绕着“规模上台阶，品质树标杆”的战略发展目标，构建匹配规模的人才梯队，适时推出“光合工程”人才战略发展体系。其中光之子成长迅速、骨干涌现。经营层同时打造文化软实力，自我驱动、自我学习修正的组织正在成型。
同时，阳光城进一步健全完善激励体系，推出2018年股权激励计划，股票期权数量高达34,500万份，占公司股本总额的8.52%，激励对象达422名，覆盖了大量核心业务骨干，强度广度为历史水平，有效激活了阳光城组织活力。
同时，在正常经营评价之外，2018年阳光城对“双赢机制”持续进行优化完善，截至报告期末，阳光城“双赢”机制覆盖项目数量达到172个，极大地激发了员工主人翁意识，在提升阳光城运营效率的同时有效控制了其他风险。
朱荣斌表示，2019年是公司的管理提升与品质提升年，在“规模上台阶、品质树标杆”的战略目标指引下，希望带领团队将公司做到有一点“强”，再过两到三年，力争做到“又大又强”。
人才培养方面，阳光城将继续延揽适合企业发展的专业人才，大力推行管培生计划、博士领航计划等，为团队提供新鲜血液。同时在公司内部加大员工培训力度，针对不同梯队的人才，设计光之耀、光之翼、光之子人员培训计划。
新的一年，阳光城已经有一个不错的开头，截至2019年2月末，阳光城新增土地投资81亿元，新增土储面积100万方，均集中于北京、南京、苏州、福州等优质城市。
销售方面，在市场其他企业销售增速放缓或不达预期的背景下，累计实现200亿的销售，同比增速达50%。
或许，从今天走向未来的阳光城，正是林腾蛟所期许的样子：“阳光永远是一家具有创业精神的公司。”
永远的在挑战自己，因为创业路上的敌人也一定是自己。
房企观察2019-03-20 10:01:15
