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房地产宝库2024-06-25 14:14:34来自北京市
许多地产人的职业生涯里面，项目总这个职位都是一个重要的阶段性目标，大家觉得，项目总是操盘手、话事人。
一言九鼎风光无限！
而事实上，很多人可能还不知道，项目总高光的背后，也承受着巨大的压力和风险……
做地产的，铁打的营盘流水的兵！
不单基层员工流动性高，项目总也变动频繁。
有些的项目，项目总换得就跟走马灯似的，项目还没做完，项目总都换了四五个了。高频换帅，既有主观因素，更多是客观无奈。
归纳起来，大致有以下几个：
1、高周转压力大，达不成目标项目总被动或主动离职！
地产高周转，最受伤的其实是项目总。
项目节点只要一亮红灯，项目总就要受处罚；项目回款、利润各种指标不达标，轻则是罚款，重则撤职。
除了“被离职”，也有一些项目总，因为公司跟风高周转，目标定得太高项目总难以企及，只能无奈离开。
比如有个项目总说，曾遇到上头脑袋一拍就把供货计划往前挪，不管项目是否能完成，反正工期就往死里压，然后逼着项目总在计划上签字做承诺。
这位项目总做了没多久，直接跟区域说没法干，不干了。
2、考核越来越严苛，项目总一不小心就被干掉！
对地产项目来说，最难的是既要工期快，又要质量优，还要成本低。
以前房企最看重速度，项目开发节点赶不上都会有相应的处罚；现在要求“又快又好”，质量安全成本等考核力度都比以往更高。
3、交房即维权，项目总成了最大背锅侠！
交房即维权几乎成了常态。
尤其精装交付的房子，不维权的已是少之又少。
营销为了卖房往往过度承诺，而限价削薄了项目利润，最终不得不在精装修环节上做手脚。
营销口径和精装标准存在巨大偏差，报价3000元/㎡的精装房，实际配置可能只值一千多。
前些年房价猛涨的时候，房子增值掩盖了质量上的短板。
而这两年房价增幅放缓，自住需求回升，购房者对产品瑕疵的容忍度下降。前期营销承诺太满、后期又降档降配的项目。
客户抵触情绪强烈，一交付就维权。
事情闹得越大项目总要背的锅就越多！
4、项目坑太多，项目总不想背锅只能走人！
有人说，项目总最大职责就是填坑。
下属认为项目总是万能的，天塌下来有他顶着；区域也期望项目总是万能的，项目上再棘手的事到他这里最好能药到病除。
然而，项目总也是普通人而不是女娲。
有些窟窿压根没法填。
有地产人告诉我，有些项目总就是当炮灰的。
那些巨坑的项目，关系硬的项目总一看不对劲很快就想办法调走了，没背景的才被派去填坑，填不平要么炒掉公司，要么等着被公司炒掉。
一个项目换了几任项目总的情况不少见。
尤其那种半途接手的项目大多数都很坑。
5、责权不对等，拉低了项目总的“存活率”！
之前我们的文章《如何成为最牛地产项目总？你必须得过这四关！》就分析过项目总的几种不同类型：工程型、运营型、经营型。
三者的责权范围从小到大逐类递增。
现在的趋势是，越来越多房企要求项目总必须是经营型。
所有房企对项目总的考核都结果导向，过去工程型项目总居多，只要对项目的进度质量安全负责。
而经营型项目总要对经营指标负责，要求项目要在没有安全生产风险的情况下如期交付，且签约额、回款额、利润率要达标，有些还考核客户满意度指标。
这无疑加大了项目总的“存活”难度。
第一，很多房企的责权不匹配，给的是工程经理的权力，考核的是项目总经理的指标。
这类项目总对各职能线没什么话语权，调动不了资源，也主导不了项目方向，根本无法把控项目的最终成果。
这导致项目总很难达成公司给的指标。
最终要么将项目总逼走，要么被公司干掉。
第二，行业处于变革期，过去很多项目总是工程型项目总，而现在房企普遍喜欢经营型项目总，导致一些项目总水土不服。
6、项目总年轻化，后浪经验不足难以经受考验！
现在房企人才普遍年轻化，招聘项目总要求年龄在35岁以下，有房企采用“速成”人才培养法，招聘高学历人才进行集中培训。
有些还没完整经历过一个项目就走马上任。
一、从单一，到全面！
房地产项目总经理的工作涉及项目管理、设计、工程、成本、营销、财务、团队等诸多专业模块。
房地产项目总不可能，也不需要成为每个专业方向的专家，但是对每个专业方向的价值、重要性、关键点和控制点。
都需要有基本的常识性了解，才能胜任项目总的工作。
房地产企业可以梳理符合自身的房地产项目总经理的核心知识模块和关键知识要点，借助专业培训机构的力量，系统化传播分享房地产各模块的专业知识与实践经验。
因此，有地产人就表示，想要做一个抢手的项目总。
首先得学会做时间和精力分配！
在基层的时候就有意识的挤出时间学习项目全周期的营销，设计，成本，财务，政府关系，甚至还要学习心理学，社会学，管理学等等。
让自己成为多面手。
二、从知道，到经历！
知道不等于做到，纸上谈兵绝对不够，工作实践是房地产项目总经理培育所必须。
房企需要结合自身实际。
设计房地产项目总经理培养的关键职业路径，建立典型案例库，加速项目总培养的实践经验积累、传播和分享。
通过轮岗、关键经历节点案例复盘、学习互助坊等有效组织形式帮助项目总的学习、锻炼和成长。
三、从分散，到系统！
房地产的开发与管理是一个系统，不可能有人精通所有方面。只有不同个体发挥自己所长，房地产企业的开发管理系统才能有效运作。
由于组织结构、人才储备、管理水平和专业能力的不同，不同房企的房地产项目总经理需要的能力、素质和要求也不同。
系统支撑是一个项目总经理能发挥作用的关键要素之一。
项目总与系统的匹配度比项目总的能力更加重要。
四、从专业，到沟通！
一位Top5房企的项目总就表示，工作上大部分的精力放在对外关系维护上。
尤其是当地政府关系。
每个项目都需要与政府高频打交道，各种手续的办理往往是项目进度是最大阻力，办证不快，其他进度再快，项目进度都要搁浅。
同事对他的印象是神龙见首不见尾。
要么在跑政府，要么是在跑各建设分管部门，要么去跟各位领导吃饭喝茶，或者去周边项目踩盘，又或者回总部开会。
总之，对外要理顺各种关系。
对内，纵向上理解公司的战略，争取得到更多的资源倾斜；横向上做好跨部门的协作，促进各职能线高效交圈。
五、从能力，到经验！
项目不同，企业氛围的差异，导致在一个环境中能胜任的项目总在另一个环境就不行。
例如：一个在华东十分优秀的房地产项目总经理，在华南不一定能够胜任；一个万达较好的房地产项目总经理，到了保利不一定能做好。
企业氛围不一样，组织文化不一样，一个项目总经理能够发挥作用的的企业文化、经验知识和关键点都不一样。
这些企业文化、经验知识和发挥作用的关键点如何获得？房企也需要设计环境、机制和方法帮助项目总经理尽快适应和获得。
每个企业优秀的房地产项目总经理，都有其独特的项目管理经验。
这些经验并非在企业制度、文件层面呈现，而是以“只可意会不可言传”的形式存在于不同项目总的心里。
例如，老板的审批、副总风格、土地官员的差异等，每个项目总都有自己的独特体会和应对措施。
在这些层面，如何以老带新？
师傅如何带徒弟？谁来做教练？企业需要设计一套机制。
例如，设计例会，让有经验的人分享，经验不足的人能向有经验的人汲取养分。
房地产企业需要一个项目总的隐性经验的分享体系来支撑！
六、从学习，到团队学习！
一个房企的价值观、行为规范、内控流程和管理文化。
需要在项目范围层面内化和落地，房地产项目总经理的角色，需要和大的企业环境融合，房地产项目总经理需要为企业的价值导向和未来做贡献。
项目总经理在集体中学、项目全体人员的团队学习，也是房地产项目总经理培养的重要组成部分。
团队学习最关键的不仅仅是普适知识和信息的学习，更加重要的是关于企业的系统、流程和管理等房企运营知识的落地性学习。
哪些可以授权房地产项目总经理弹性处理。
哪些事项和流程需要严格遵守房企的规章制度，房地产企业同样需要总体设计。来源：明源地产研究院
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