产品强者从容，资本强者通吃，但前者是后者之母
一
两年前，有媒体问宋卫平：2015年希望达到多大的规模？
时任绿城集团董事长的宋卫平回答——“我们真的不要规模了，排名掉下来就掉下来，把应该做的产品做好…”
当宋卫平宣布告别绿城时，有人断言“工匠精神在商业游戏面前彻底破产”。
凭尔去，忍淹留？产品教父宋卫平的成败功过自有后人评说。但时不旋踵，行业内却又悄然掀起一股“产品思潮”的回归。
越来越多的开发商正快速移向产品层面的竞争，争做新爆点，方式是“明暗”结合：一、针对媒体高调做多渠道整合宣传；二、私底下悄悄地在产品线研发推广上发力。
为什么又重视产品？简单说，有两大理由。
一、现在的客户博闻识广。北京的一个准高端客户在孙河、台湖、中央别墅区转转，孰好孰坏，谁的性价比高，一圈下来心里就有数了。
二、行业30年粗放型发展已到尽头。曾达到50%的行业高利润已经下降到10%。穷则思变，一条事关产品力打造的赛道已在企业身后长长地铺开。
据兰德咨询统计，百强房企中 92％ 的企业都在推行产品系列化开发，每个企业平均有 3.9个产品系列。
各大房企更是产品“达人”。据传，万达王健林、恒大许家印、碧桂园杨国强、绿城宋卫平等，都是“看图疯子”，许家印有过半的时间花在产品上，杨国强至今还亲自改图。
“酒香不怕巷子深，好房子永远不愁卖”。产品要守正，营销才出奇。去年7月，宋卫平在绿城经营会议上曾表态——我最恨销售，销售！销售！！……是野兽！
据悉，新组建的蓝城集团确实没有销售部，重组后的绿城也撤掉单纯的销售部，最终以“生活服务部”取而代之，将“销售溶解于服务”，至于怎么溶解、如何服务？宋卫平的原话是：“住得舒服的房子谁不要？”
据明源研究院数据，绿城的桃李春风、十里风荷、柳岸晓风等项目基本摒弃了传统营销渠道，只在微信上发布产品介绍而已，最后仍是一房难求。这当然也是产品与口碑的力量。
对房地产产品颇有研究的兰德咨询宋延庆指出，“不要只是艳羡别人业绩高增长，却不了解人家在产品上下的真功夫，这赚的也是辛苦钱。”
在宋看来，测评企业产品力高低应有四项要素：市场占有率（首要指标），利润率（反映产品溢价力），去化率（反映产品适销程度），标准化水平（反映产品成熟度）。
一家企业品牌形象本身背后就拖拽着产品的影子。进入楼市下半场的房企，需要将规模论与特色论结合并重，才能拥有一片天地。而特色之特，要能真正实现产品创新的“从0到1”。
产品的巨大威力是真金白银。对此，宋延庆曾建议企业自设3条线：1､发展底线：确保开发项目都能预期租/售出去，而不再新增库存；2､中位线：能获得与行业平均利润率相当的投资；3､天际线：在产品上将其他企业甩出三条街，在乱局中脱颖而出，实现更快更好发展。
二
产品主义者绿城难逃被收购命运，令人惋惜。那么，有没有办法让利润和匠心“鱼与熊掌兼得”？
兰德咨询自建的 200538 数据库涵盖了 200家企业产品线资料（包括200家典型房企，5 大品类，38项业绩指标）。它用严谨的“工科男”思维指出——推行产品线战略是提高产品竞争力和实现业绩速增的最有效手段。其作用体现为6大方面。
1､使周转更“快”
绿地集团董事长张玉良曾这样解释高周转：“有人1000 亿的现金流，两年转一次，一年是 500 亿；我 500亿的现金流，一年转四次，是 2000 亿——你说谁资金紧张？我们是在流动性和运营效率上下功夫，解决现金流问题。”因此，地产开发，时间就是金钱。
大量事实证明，推行产品线开发可加快周转速度。一般来说，在差异化开发模式下，方案设计来回反复，开发节奏和成本难以掌控；而标准化产品线开发，可以实现快速定位、快速决策、快速设计、快速开工，快速开盘，快速实现现金流回正，为企业赢得时间，赢得真金白银。
测评结果显示，在推行产品系列化、标准化后，一般项目均可实现 2—5 个月开工，6—9 个月开盘，10—15 个月实现股东资本金回收——即使施工周期不缩减，项目开发周期通常也能缩短3—6 个月。
为什么高周转模式能成为企业发展主流？这缘于一个盈利模型/公式：M=S×f。Ｍ 是指企业投资回报，即企业目标——利润，S是指销售额或企业规模，f是指率。实现 M 化有两条途径：一是做大 S（规模）；二是提高f，即企业做优做强。
S（规模）主要取决于企业资金量。因此中小企业很难追赶上万科、保利、中海、恒大等“大块头”。怎么办？只能尽快做大规模，扩大S 值，只能走高周转做大规模之路。
率ｆ是f1利润率、f2周转率和f3杠杆率（权益乘数）“三率”连乘结果。即 f＝f1×f2×f3。当前，市场平均利润率f1大约每年以1%速度持续下滑，而土地、资金成本高企，股东资本金的杠杆率f3也越来越低。企业唯有拼命奔跑，提高速度，加快周转，夺得率。
泰禾集团沈力男表示，公司产品从北上广深一线城市切入，存在高品质、高溢价、高周转可能性。只要项目抓住1000万－3000万、3000万－5000万两大波段的改善型客群，高周转没有问题。“作为中型企业，我们有动能冲规模，路径是追求差异化特色。”
2､降低开发成本
“快周转”成效之一是能降低企业的薪资支出和资金成本。仅以资金成本为例，假设土地成本是 10亿元，年化资金成本（负债息率）按 10%，那么每天资金成本就是27 万元。假设推行产品线开发后项目周期缩短了5个月，仅资金成本就能降低4000多万元。
另一个直接成效是降低设计费用。兰德咨询成效跟踪结果显示，在客户实施产品标准化后，因为有了设计标准，设计费用至少能降低 20%，甚至三分之一以上。
因为产品线纳入，部品可以标准化，企业能够实现集团采购，成本也会较大幅度下降。
更重要的是，推行产品线开发意味着产品模式成熟，有利于控制或降低拿地价格，还能有效预防定位偏差，从而降低营销费用。
时至今日，许多企业仍将控制成本着力点放在如何优化成本管理流程，如何压缩“乙方”费用上，但事实证明，成效并不明显，因为没有触及根本。
3､提升投资率
推行产品线开发，在前期成本支出下降、周转率提高后，股东资本金的杠杆倍数肯定会随之提高。
在惯常开发模式下，土地成本接近30%－40%，加上前期投入，杠杆率约为2倍，但在产品线高周转模式下，杠杆率可提高到 3倍到5－8 倍，甚至 10 倍以上。
以 f＝f1×f2×f3（率ｆ，f1利润率、f2周转率、f3杠杆率）公式对比一下，周转加快后企业的惊人变化。
假设两个项目规模、成本、售价都相同，项目利润率均为20％。如果项目A的投资回收期是3年，另一个项目是 4年，则周转率 f2分别是0.33 和0.25；假设两个项目的杠杆率f3 分别是 3 和 2 倍，那么两家企业投资率f分别是：
Ａ 项目 ｆ＝f1×f2×f3＝20%×0.33×3＝20%
Ｂ 项目 ｆ＝f1×f2×f3＝20%×0.25×2＝10%
最后结果，企业投资率相差整整一倍！这只是推算投资率IRR。如果推算股东资本金投资率ROIC，相差会更大。这也是为什么不同企业率高低相差几倍的根源。
4､有利于提升品牌聚焦与美誉度
差异化的产品线，可以彰显人无我有的个性化，有利于房企集中宣传火力策划传播，使品牌辨识度通过各种渠道提升。
同时，一个的产品线将撬动整个企业其他产品线的知名度、美誉度，起到四两拔千金之功效。
5､减少管理犯错
无论是一线标杆企业、中型企业，尤其是三四线城市的中小企业，都普遍存在基层员工专业经验、能力不强的软肋，传统方法是人员更迭、培训、以老带新等。
如果推行包括产品线在内的各种标准化，包括制度标准化（特别是工作指引和标准化的作业模板）和产品标准化，产品模式和产品标准清晰，那么项目定位、设计等管理工作都会变得简单，减少了员工试错代价和犯错可能性。这在一定程度会解决人员经验不足、能力不强的问题，提高企业运行效率。
6､快速提升产品竞争力
标准化产品，都是从创新产品中的成功者升级转化而成。而不断地进行产品推陈出新，在一定程度上可以提高产品附加值和利润率。
当创新产品升级转化为标准化产品线后，正如前文分析，不仅能降低成本，还能提高利润率f1、周转率f2和杠杆率f3。因此,在面对竞品项目时，企业的成本优势、利润优势和调价优势，将全部综合成为产品力的领先优势！
兰德咨询曾做过《2020 市场增量研究》课题。报告基于对人口结构、城市化率、户套比、人均居住面积等指标分析，得出“我国商品房市场约在2018年前后触顶，随后转入下行期”的结论。
市场触顶下行，并非断崖式快速缩减。包括市场触顶前几年，预计行业“白银时代”将会持续 15 年左右——到 2020 年前后，我国房地产市场将彻底告别高增长期，进入到漫漫成熟期。
如果预测成真，则意味着真正留给企业的韬光养晦的时间仅三年左右。如果此间企业未能做大做强，其结果就可能是彻底出局。而企业要做大做强，在资金有限情况下，就要坚守产品线标准化，实现高增长所依赖的高周转。
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