一季度刚过，就要拿营销总“祭旗”了？

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悠悠五千年文明，中国古代战争史波澜壮阔，权谋心计，纵横捭阖，称得上是伟大的精神文化遗产。不过，波澜壮阔的悠久历史也传承下了一些不好的“文化”，比如开战之前杀人祭旗。细读战争史，没一场战争是靠这种手段打赢的。

昨天，一组数据在身边朋友中广泛流传，是关于春节之后北京楼市主要新盘真实销量的，和官售业绩的海报对比，说有些项目业绩注水。至于售价，这份流传中的数据说，相比于指导价，少的打9折，多的甚至到了8折。

我们不愿特别认真地去验证这则数据是否是绝对真实的，因为，网签数据虽然滞后，但真实的成交迟早都会在网签数据上反映出来，网签数据可是难以作假吹牛的。

市场调整过于剧烈，成色不足的“小阳春”向北京新房市场传导的效率和效果都远低于预期。热销海报能凝聚动力，但难以长久鼓舞人心。反映在数据上就是，3月北京新房成交2853套，同比下降48.52%；二手房成交14280套，同比下降35.65%。同时，根据相关统计，2024年1~3月，TOP100房企销售总额为8978.3亿元，同比下降49%。

我们关心两方面如何看待这组数据。一方面，市场如何看待；另一方面，如果这组数据辗转流转到了开发商的集团领导，业务考核的负责人那里，他们会如何看待？毕竟这关系到很多人的饭碗和钱包。

这其实不止是这一家开发商面对的问题，在很大程度上，大家都差不多，市场危急，难有完卵。集团或者总部是难以真正欺瞒的，因为管理早都信息化了，虽然管理系统数据更新、口径等也会有迟滞，但留给项目报喜不报忧的空间不大。

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问题来了，如果面对很差的销售业绩，用什么手段来改变不利局面？又由谁来对此负责？这时，一个选择就清晰地摆在集团总部的管理层面前：要不要拿营销总“祭旗”？

当然这只是一种形象的比喻，业绩差了，要不要换掉营销总？

去年，我们写过一篇《别给新盘定那么高的销售目标了》，引起业界共鸣。不过，也有集团总部的朋友来倒苦水，不是集团拍脑门定指标，而是只有把指标定成这个样，整个公司才能正常运营，他们也没什么办法，这事关公司的生死存亡。

正因如此，营销总们的压力都很大。几个朋友都说，新年前后，各方面的领导都找他们语重心长地谈了话，大意是知道市场很差，任务很重，但是还是要克服困难云云，并且明示暗示考核会更为严格，希望大家多多努力。

话里话外的意思都能听明白，无非是卖不好，就换人，业绩差，就走人。

行业现状决定他们不可能再和集团总部有什么博弈和拉扯，只能硬着头皮接下来，先干着再说。据说还有人立了某种形式的“军令状”，以示决心。立状子的时候，集团总部领导大为开心，甚至还当作不畏困难的典型在内部进行了一轮通报表扬。

据说，领导表扬道，“这是一种功成不必在我的精神”。

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一般来说，在项目层面，营销每季度要考核一次，在城市公司层面，半年也要考核一次。那么，现在一季度结束了，面对这样惨淡的市场业绩，如何考核营销总？是不是要兑现考核，让卖不好的都别干了？

对这件事，我们想问：换个人就能干好？就能解决问题了么？非也。现在销售业绩的惨淡，市场大环境的因素很大，甚至占了绝大部分，这时撤换营销总，对于解决问题没有实际意义，充其量只是找了个背锅侠，有人对业绩惨淡负责而已。

换人与否是手段，目的是解决问题，如果为换而换，没有实际意义。集团总部也应该反过来检视一下自己的考核体系是否适应了市场环境的变化，是否科学，否则，考核只变成任务逐级分解，当所有人尽职之后都无法满足考核指标时，考核体系本身就失去了意义，难以运转下去。中长期看，这对公司运营影响很坏。

围绕各家主要开发商的考核体系，我们在北京范围内做了些了解，发现还是相对简单粗暴，和前些年相比，没有太大变化。基本还是围绕本项目、本公司的目标逐级分解下来形成指标，在这其中，考量营销团队是否真正“尽责”的内容很少，甚至没有。

市场环境好的时候，可以简单化处理，结果代表一切，不尽责也好，不认真也罢，只要卖出了符合考核的业绩，达到了利润率、费率等指标，就算完成任务，甚至超额完成任务，一好百好。但是，市场环境转差的时候，结果不能代表一切，仍然沿用这种思路考核，结局恐怕就只有“错杀”、“妄杀”。

一个项目的营销总告诉我们，他们的项目开盘的势头还是不错，基本上拿到了同期开盘北京同类项目销售业绩的第一名，但是，从业绩数据上看，要达到考核指标还是有困难的，也就是说，卖到同期最好，在考核里可能仍未达标。

按说，这位营销总是要下课的。

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不过，他没下课，集团总部还是有明白人的，有人替他说了话，引用的理由就是这个同期同类项目北京第一。集团总部里有这样的人，这位营销总的位子算是保住了。

这引发思考，市场剧变之下，考核体系能否体现出更多的动态性，而不止是孤立的、静态的指标？我们有以下几个想法：

首先，能否丰富考核体系的纬度。例如，在考核指标完成情况的同时，对团队在同期、同类项目中所处的位置、业绩完成情况等进行考核。这就好比，考试卷子出得太难了，优秀生只能考到70分，那么，衡量学生是否优秀的标准，就不再应该机械地只是要求85分以上，而是排名。考70分排名第一，不能因为他没考到85分就否认他是好学生。

其次，能否对销售中的细节环节设法予以科学考核？大到示范区动线排布，小到销售人员销讲的有效性。可能有人觉得这太细枝末节了，但是，我们觉得，越是弱势，越考验专业能力，而整盘整体营销能力就构建在这些细节的基础之上，一旦市场好转，先胜出的一定是这些专业能力更强的团队。

封山的时候磨刀，考核体系应该起到这样的引导作用。

再次，能否把业绩和定价的灵活度及其权限挂钩考核？现在，最有效的营销工具之一是价格，不同时段，不同客户，给不同的折扣。但是，很多项目的营销团队自己并没有太大灵活调整价格的权限，不断报批请示之中，客户可能就选择了竞品。在这样的情况下，下放更多的价格权限给一线，是更好的选择。也请集团在考核业绩时，看看一线拿到了多大的价格权限。

最后，我们还是要提醒一点，大型房企集团，各业务和管理条线分明，各司其职，这会导致一个问题：对于考核管理条线的部门来说，考核本身就是工作的全部。但是，换人与否是手段，换掉一个专业能力不错，但因市场大势无法完成既定任务的营销总，固然能够彰显考核的“刚性”，但换上的人未必就好，还可能从头再来，况且也不可能有一个人能够凭借一己之力与市场大势对抗。

这样的换人，是双输的结局，杀人祭旗是老黄历了，毕竟现代企业关于谋略策略与管理手段的理解，不能只停留在《三国演义》的水平。