12月18日，“资本•创新•品牌 中经联盟第12届年会—物业专委会”在北京启幕，会上, 服务投资发展中心总经理黄云峰 发表了《物业公司收并购后的整合》的主题演讲。
黄云峰认为，当下的物业宏观环境，一是增量市场广阔。地产每年给物业带来的增量大概有17亿平方米，预计2023年管理面积会突破300亿，突破1万亿元的营收。整个行业的增量市场是比较大的。排名前30、前50的所有企业大家都是自己开发物业，第三方物业企业在增量市场会做得比较吃力。
第二，行业逐渐集中。2019年百强物业企业市场份额达43.6%平均管理面积4279万平米，行业集中度进一步提升，各层级物业企业分化明显，扩大规模仍是企业参与未来竞争的必要行动。
第三，开启城市服务。城市服务是全新的管理模式，以前资本市场是不太认可的，但是现在头部企业开始纷纷跟政府建立合作。对于物业公司来说，这是机会，也是蓝海，万科的万科云，碧桂园有城市的共生计划，大房企业已经纷纷进入物业城市服务。
第四，突破行业边界。“十四五”规划里，估计发展的12个板块，有7—8个跟物业密切相关，比如乡村振兴战略、小城镇发展、公共服务均等，未来物业的转型在政府职能方面我们预判它也会更深入。
同时，物业行业资本市场上，物业企业在资本市场表现突出，物业上市迎来窗口期，目前已上市的物业企业有40多家。未来陆陆续续还会有大规模的企业进来。看一下并购的资本用途，截止到目前，加上IPO增发的，募集的资金约543亿。新上市的16家物业企业中，所募集资金用于并购扩张的比例的均值约61.1%，折合并购金额均值约20.45亿。2020年虽然有疫情的原因，却是物业并购市场峰的一年，无论是成交量，还是估值，我们预判下一年的市场会很乱，因为每家企业拿了这些钱怎么花出去，很多企业是没有想好的，也就是后面引发的整合的问题点。
在现场，黄云峰分享了物业企业并购领域的心得：
2020年物业并购概况，披露出来的并购数量从今年1月份到现在有54起，并购金额合计约82亿元。我们都知道签单并购很容易，后面怎么去整合更重要，怎么平安过渡。这54起案例都还不是成功的并购，因为这是今年产生的，要三年以后才能知道是不是成功。很多公司为了上市而做并购，还没有募集到资金，要花自己钱的时候，很多东西都是没想好的。所以，下一年的市场我们预判会非常乱。但物业并购的高峰期来了吗？还没有。今年是一个小高峰期，整合并购真正的高峰期要看几个点。，地理位置，如北上广深出现大规模并购，这是一个风向标。第二，行业集中度。到目前为止百强是40单，是非常分散的，未来的并购会在百强之间产生，互相整合。
并购的原因，为什么并购？上市公司要获得资本的高估值。企业做并购，一是为了扩大规模，二是聚焦区域，减少管理成本。三是实现科技赋能，增加多重收入。四是整合盈利能力。五是健全拓展模式，内延外伸的互补。最后才是获得资本的认可。获得资本的认可有很多原因。刚刚我们说到一年并购了十几家企业，但是为什么资本市场的估值还是一路下跌，年初我们做了一个分析，进入资本市场要达到资本市场的认可，要维持你的市值，收入的增长、利润的增长不能低于40%。低于40%的增长市值都是要下跌的，高于40%以上的才能稳定市值。所以今年的很多并购案并没有大规模的拉升股价，当然也有其它原因。
看看什么样的物业并购整合是成功的案例？并购整合的成功决定了投资的成败。好坏的结果取决于并购前的前期铺垫，在谈之前就要把事情做得差不多。看看物业并购整合不利导致的后果。物业并购不仅仅是购买股权、合并业绩，而是要产生互补性、产业协同性，有价值提升。2013年到目前为止拿到了控股权但是没有并表进驻不了的企业很多，甚至合作之后业绩大量萎缩的也很多。花了钱并不了表，管理人员派不进去，项目大量丢失，利润大幅下滑，我还不如把钱放在银行里。这在投资界是重大的事故，本身物业是轻资产的，但是大家都在用重资产对其进行估值并购。所以投后是每个投资人非常关注的一点。
物业并购整合的三个阶段，分别是整合的前期、中期、后期。跟两个人相亲谈对象到结婚生孩子基本是一模一样的。对企业的认识阶段、了解阶段要做好尽职调查，要反映出企业的真实情况，识别风险，做好应对预案。整合叫投后管理，监管团队有条件的一定要提前进入。为什么？有的做尽调找的是第三方，但是找会计所和律所他们不是物业行业亲自操盘的人，对物业的认知是有一些偏差的。所以他们在辨别风险的时候，哪怕财报并表的时候，都有很大的分歧。我们建议在做尽调的时候，如果引入了第三方，我们自身的监管团队一定要提前介入，二者做好交圈、融通，才能更真实地把企业识别出来。
我们识别好了企业就是完完全全认识了这家企业，合同条款在这期间都已经沟通好了。估值、付款方式、过渡期怎么设、投后监管怎么做，这四点讲清楚之后，就为投后做了一个很好的铺垫。我们不能给人家挖坑，也不能被人家挖坑，这是我们的原则。我们做的事情不是我求着你做，也不是你求着我做，一定是公平对等的。前面几年很多股权都是霸王条款，作为买方，我花了钱给你的合同都是霸王条款，带着坑的，但是现在老板都非常清楚，所以也没有必要。物业用脚踩平的小坑都不叫坑，所以大家要在追求公平对等的原则下设立合同条款。对赌是一个伤害的双刃剑，我们倾向于增强正向激励，因为你的是现状，不是未来。前面有铺垫了，整合的时候就要有过渡期的衔接，监管团队、董事会的设立全部都要做好，其实就是执行合同，包括科技的赋能、经营管理的赋能、财务的风险管控。前面两步做好了，第三步自然而然就能实现了，能提升公司的竞争力，能做到产业协同。一定是几个大的维度，财务、人力、战略、管理和文化。
财务整合是并购中最基础的整合，要并表。如果买的企业表都没有并那就没有意义了，也是保证并购战略成功最前置的条件。
人力整合是最棘手的问题，如果并购前没有把这件事情讲清楚，后面整合就往往容易出问题，因为整合出问题就是人出问题，一定要和原股东达成一致，尽量做正能量的事情。
战略整合，战略整合是重点，收购企业的时候要达成战略上的一致，达到了战略一致，在协同过程中才不会出现分歧，有一致性就没有任何问题。而且并购过程中要有互补性，互相加持，构建战略协同。
有了战略整合，才说到传统的管理整合。我们控制了企业财务，人力解决了，战略又一致了，才能真正形成对这个企业的管理。它是一个系统全面的过程来确保目标的达成。
文化整合，这是最核心的部分。所有整合的冲突点就是文化，那么多失败的案例也是失败在文化，我们要杜绝并购方对被并购方占领者的心态，或者盲目采取覆盖式的整合，去了以后大股东就要怎么怎么样，容易出现反效应。而且南方和北方的企业差异很大，北方企业收购南方企业，用北方的方式来做也是整合不了的。整合的深度不一样，两个维度，一个是效益好的企业，一个是效益不好的企业。效益好的企业我们要让它发展的更好，用它的优点，要做协同。不好的企业，怎么整合？要提升它的盈利能力、管理水平，它才能让你做这个事情，不会和利益过不去。
并购整合的关键词，，彼此尊重，体现在各个方面。第二，相互赋能。大部分来讲是并购方对被并购方的赋能。第三，文化融合。第四，提升价值。做到这四点才是成功的收购案例。
在整个物业并购市场中，道阻且长，行则将至；行而不辍，未来可期。
和讯房产2020-12-18 16:08:51
