[摘要] 冲突怎么解决呢？其实也很简单，首先你要找一个好的主力店，这个好主力店可以成为合作伙伴的主力店；合作双方能相互理解，相互理解说来容易，实际上做起来比较难；出现问题的时候能够心态平和协商处理；同时也要志同道合，以双赢为合作目标。
为什么要有主力店
，主力店为项目带来品牌效应，比如说全球的购物中心之一Mall of American拥有四间超规模主力店，四大主力店的号召力成为了整个Mall的号召力，实际效果非常好，甚至说Mall of American成功的原因就是有四大主力店，这是一个好的情况。
第二，主力店为项目提供稳定的客源，塑造浓厚的商业气氛，也使商场有鲜明的特色，与竞争对手形成差异化经营。很多时候，购物中心A和B之间的差异很大程度上就是主力店的差异。
第三，主力店通常有一个统一经营的优势，品牌自身就很强，还有强大的推广方式，这一点特别有利于购物中心在初期的时候形成知名度和吸引力。
第四，购物中心在设计当中难免有一些很难分割的大面积店铺，很难去处理，而把这样的位置给主力店刚刚好。
主力店招商存在的问题
第二，主力店谈判比较强势，所以它会选好的位置，而且在今后运营过程中无法调整，一间小专卖店从一楼调到二楼很容易，而让一个上万平米的大主力店调整位置却很难。
第三，的问题不是前面两个，而是主力店和商场之间的品牌冲突。前期做过招商的人就有所体会，假如说我招太平洋百货作为主力店，太平洋百货的货品种类和品牌都很全，服装、化妆品什么都有，但是购物中心除主力店外的其他部分面积，也需要招一些服装品牌，主力店和业主双方的招商团队都想要这个品牌，那怎么办呢？就出现了一个情况，品牌租户在主力店和业主两方来回周旋不断压低租金，这样购物中心和主力店实际上就陷入了恶性循环，这对整个品牌资源的分布，就造成了非常大的问题。
那么这个冲突怎么解决呢？其实也很简单，首先你要找一个好的主力店，这个好主力店可以成为合作伙伴的主力店；合作双方能相互理解，相互理解说来容易，实际上做起来比较难；出现问题的时候能够心态平和协商处理；同时也要志同道合，以双赢为合作目标。
主力店招商与业主招商在品牌资源冲突上的具体解决方法
主力店招商和业主招商在品牌资源上的冲突，具体的解决办法是首先从业主方出发，根据商场本身的定位要做好规划。
首先，主力店位置要规划得好一些，主力店的档次与商场相符合，规模要非常慎重地确定，很多商场把50%以上的面积租给了一个主力店，这样比较难达到好的投资回报。依据笔者的经验，建议一个主力店的面积占比，占整个商场的15%到30%之间，但是尽量不要超过30%，超过30%的情况下再做品牌规划或者做品牌资源分配就比较困难。
其次，主力店的商品结构要根据商场形成互补。互补主要指哪些方面呢？比如说主力店通常情况下是一个百货或者超市，百货可能性更大，那么有一些业种应该完全交给百货公司来做，比如说化妆品、内衣，因为它需要面积很小，商场很难切割出这么小的独立店来。再比如说配饰，一个店两、三平米，还有皮具、鞋、帽、手套都可以交给百货做，这样分配业种比较清楚，百货也比较开心。
接下来，品牌资源如何分配？事前要做好约定，然后根据商场主力店的业态组合、品牌规划，对品牌资源进行一个大致的划分。除了完全分配给百货的业种之外，还有一些大家都有的共存业种的品牌，可以在招商前把意向品牌名单分配好。其实我们在跟百货签合同之前，已经有一个名单，这个名单是作为一个附件，提前把双方拥有的品牌资源进行分配，达到一个平衡，可以避免很多招商实际过程中出现的问题。
另外，我们与主力店之间有一个定期招商协调会，这个协调会是怎么样呢？比如说主力店的招商进度，品牌结构和商品结构要告诉业主，招商协调会平均每个月一次，开张前期每个礼拜开一次会，了解主力店招商的进展，签了什么品牌。
在主力店做品牌规划的时候我们就要参与，提供建议和意见，当然召开这个协调会的时候大家肯定有一些不同的意见，就要协商处理，或者说有时候需要双方妥协。比如会有一些没有预先分配的品牌突然到访希望入驻，大家协商解决。其实双方经过大概半年的时间之后，大家就会形成默契，知道哪些品牌应该谁来谈。
可能市场上不是每一个主力店都能以平等的心态来合作，有可能很强势，那么就需要在签合同之前，就主力店的规模、占比，它的商品结构、业种计划，包括与业主有一些共同的品牌资源要事先做好划分，尽量把矛盾减到，变成一个良性互动，互相之间还可以推荐一些好的品牌。
对主力店的入驻应控制哪些方面
首先主力店面积大小应该适合购物中心的规模，笔者认为面积占比20%左右，对于一个购物中心来讲是比较有利的。还有百货所占面积的形状，一定要竖向切割，把商场的某一端或中间的某个部分给它，让它跨越很多层，但不占据商场的主入口。如果商场把一二三楼全租给了百货，就剩四楼、五楼和负一楼自己经营，就会比较被动。
第二个技术要求，楼层数量和每层面积。百货公司作为主力店来看，它可以承受比较多的楼层数量，最理想的楼层数是四至五层，或者是六层，而八层是一个极限值，如果它经营得好的话，可以拿到八层。从百货自身经营方便的角度来讲，每一层的适用面积大概是四千到五千平米，便于管理、效率。而其他要求比如层高、荷载、卸货、后勤通道、仓库、办公室这些因素在商场设计的时候就要预先考虑。
在未来的发展中，购物中心主力店这种趋势可能会发生一些大的变化。笔者认为购物中心主力店这种发动机的作用，目前在逐渐弱化，有可能主力店会分解，分解之后成为若干个次主力店。
比如说电器卖场，可以按照品牌和类别分出若干个专卖店。运动、儿童、内衣、化妆品都可以分出来，变成一系列次主力店，这些次主力店比百货做的更强。比如说运动专区比百货公司做的更好，相对来讲所要求的面积比百货公司更小，租金更高，而且将来调整的时候更容易。次主力店的位置不一定的位置，位置安排更加灵活，可选择的余地更大，容易协调容易管理，都很好。万象城有很多次主力店比如说顺电、运动100、生活本色、美乐汇美食广场。美乐汇是美食广场中坪效的，是坪效排名第二的美食广场的两倍多。
如何规避租户间的相互干扰
购物中心里有同类型租户的数量控制方法。最关键是要首先确定商场的业态组合，就是商场里到底百分之多少的面积来做服装、珠宝、化妆品、儿童、娱乐、休闲、餐饮等等。
首先主要是宏观经济环境、微观经济环境、消费者购买习惯、渗透率分析和研究，由数据分析决定每一个业态业种占比。确定业态业种组合之后，接着选择租户品牌，把市场进一步细分。同一个业态或业种，可能再细分不同的档次和不同的风格，要尽量避免同质化。
实际操作时，每种业态确定以后，首先锁定每一个业态业种里面具有领先地位的品牌，并用灵活的租金策略使它率先签约进驻，再行洽谈追随它的很多其他品牌就很容易，均衡之下往往就能达成你的预期租金。当然，做好业态业种以后，还要经过时间的检验。比如一个商场里面，眼镜应该有几家？每一家应该多大呢？这个要根据之前的调研来确定，比如说这商场里面有三家眼镜正好，再来一个商务中岛做成三家半也挺好，如果再加一家成四家半，这四家半的生意可能就都不好了。
这就是说明某一个业种的比例需要合理控制，同时统一业态的不同品牌档次、风格应该有所区分，让每一家都不要有直接竞争者，每一家都能盈利，与业主的合作关系才能融洽，租金也自然得到保障。
业态调整的依据是看坪效
坪效要分横向和纵向
横向比较，与其他商场同品类品牌比，其他商场里眼镜店的坪效是一万，而在你这家只有七千，说明你的购物中心有问题，也可能证明这个业种的品牌数量过多。横向比较需要注意一定是跟有可比性的商场来比较。如果两家商场不具可比性，那就要考虑用一些比例的分析方法作为参考。
纵向比较，注重变化趋势，比如说同一家商场里服装类业绩每年都增长30%，而珠宝只增长10%，这个也可能有问题，所以要通过横向、纵向的坪效变化，来分析你这个业种的多和少。当然，分析坪效也应该同时考虑整体市场的变化情况和趋势。
以深圳华润万象城为例，现有200家商铺，可出租面积七万平米，下面这个饼图是万象城的业态组合，目前百货面积占比是23%，餐饮是24%，娱乐11%，服装类20%，家用5%。目前从万象城目前表现的结果来看，应该算基本上合理，但是历经的调整非常多，从开业第二年开始的三年时间里，每年租户调整的比例大概在40%，调整的幅度非常大，这里提及的40%调整比例中有一部分是楼层与位置的调整，有一部分是清出商场。经过多轮调整，万象城步入良性循环。目前排队等位的租户也比较多，大概有700家。
租户调整首先要有坚定的信心，并且需要对你曾经的合作伙伴，也就是你的租户有一个交代，说明调整的原因，如果调整是顾全大局，租户是完全可以接受的。
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