[摘要] 当前，物业服务企业的规模之战愈演愈烈，竞争格局风云变幻。在数字化科技与资本的强力催动下，物业服务企业通过强化市场竞标能力或依托并购手段，加速市场化拓展，做大做强。论坛邀请物业百强企业分享项目外拓与并购成功经验，共同探讨怎样通过收并购、项目外拓等方式提升管理规模，实现高质量增长。
5月13-14日，由中指研究院、北京中指信息技术研究院中国房地产10研究组主办，中指控股（CIH）、中指研究院承办的2020中国物业服务百强企业研究成果发布会暨第十三届中国物业服务百强企业家峰会召开。在“专题探讨：规模竞争时代，如何高效实施并购与拓展”环节，永升生活服务集团市场发展部总经理田雨先生进行题为《四轮驱动、多元发展》的主题分享。以下为分享实录：
永升生活服务集团市场发展部总经理 田雨先生
田雨：感谢主持人，感谢各位伙伴。非常荣幸由我个跟各位同仁分享永升市场的顶层设计、市拓风险和对应策略，以及永升的收并购战略。市拓工作如何进行高效和有计划的铺排，我们主要是从三个方面考虑：一是长效的战略规划和目标设定；二是充分考量增量来源以及构成比例；三是要充分想好目标市场和所选择的产品。
1、目标设定。永升的战略目标是5年10倍增长，这个目标的设定是根据永升自身发展的特点，以及四轮驱动的战略为出发点的。我们希望四轮驱动的目标是市场：旭辉：合作：收并购＝50％：20％：20％：10％。在四轮驱动战略当中最重要的一点是50％来自于永升服务的市场外拓。每年有超过10亿平方米的面积交付，因此前期在市场规划上必须有足够的铺排，且保证每年的外拓市场增量，我们才能充分保证目前的整体市场增量。另外战略目标20％的增量是来自于大股东旭辉集团的支持。同时我们在积极寻找如国企混改、三供一业、城市服务等领域与城投建设、地方性开发商建立广泛合作。最后，我们会把10％的精力放在收并购上面，收并购的目标选择上主要是考虑收购一些高质量、能够丰富永升服务业态、产品及服务，与永升战略协同的公司，如青岛雅园商业服务方面的优质运营能力，能增强永升商业办公领域的专业实力。
2、产品构筑方面，永升定位全生命周期产品、多元出击。正是基于公司的产品定位，在前期的市场铺排和规划时，我们就要提前考虑全业态的拓展。因此，我们的承接业态是多元的，如高端住宅、商办、学校、医院、公建项目等等，以及现在正积极地在城市服务领域不断探索尝试。
在永升的顶层设计中就把服务产品通过物业的全生命周期以及全业态的项目精筑不同的特色服务产品，随着发展，这些产品体系就形成专业的服务品牌。比如说普通住宅打造永升全能管家服务品牌，高端住宅打造永升铂悦管家服务品牌。针对商业办公、公众类的项目，我们有永升悦泽商办、永升悦泽公众服务品牌。在集团和区域的层面会通过组建各种类型的专业团队保证我们在承接各种类型项目的时候有专业的能力和专业的产品。
目前，永升凭借着不同类型的产品及品牌影响力，通过市场外拓的项目占比是比较高的。如在无锡和吉宝合作的季景铭郡，在苏州江阴接管了地标性超高层的商业写字楼；在青岛、武汉也承接了各种旅游度假项目，旅游景区；我们在各地承接了政府办公、企事业单位等地标性项目；我们在高速服务区、城市交通、综合枢纽、医院和学校方面都有比较大的突破。
感谢大家的聆听！
时代邻里控股有限公司助理总裁兼城市发展中心总经理郑南书先生进行主题为《物业收并购热潮下的市场扩张策略》的分享。以下为分享实录：
时代邻里控股有限公司助理总裁兼城市发展中心总经理 郑南书先生
郑南书：各位同仁、各位朋友，大家上午好。
今天感谢中指院给这么一个好的机会和平台，非常荣幸跟各位交流。今天我想站在另外一个视角跟各位同行朋友一起来分享一些心得与体会，这刚好也是最近拓展市场上大家一直踊跃探讨的话题。今天我讲的主题是“物业收并购热潮下的市场扩张策略”。
我将从三个方面来分享：一是并购的战略意义；二是市场分析；三是思路和策略。
1、收并购的战略意义
可能部分朋友会认为收并购只是简单的资本操作，其实不然。首先对于整个物业行业来说，收并购是优化资源配置与整合的动作，能提升行业集中度以及企业间的分化度，并且能够加快行业内的优胜劣汰，促进整个行业的进步与发展。第二，对于收购方来说，并购能快速实现其规模和营收的增长，快速打开新区域或者新领域的市场，提高市场占有率，同时，收并购的过程也是提高收购方在地区乃至品牌知名度的过程。这是收购方通过收并购的方式能够实现的几个目的。第三，对于转让方来说，目前市场竞争异常激烈，企业间都在强强联合，谋求更好的发展，如果能够通过收购方强资源的导入，实现转型升级，股权收购共谋发展将会是一个更好的选择，能更好地帮助转让方立足于竞争激烈、快速变革的市场。
2、收并购市场分析
目前我们一直在探讨收并购市场情况。根据行业数据分析，2019年收并购总金额大幅的增长，全年收并购的总额近80亿元，同比增长了461％，收并购面积已经达到了5亿平方米，这是行业的大动作。通过去年的上市热潮加上今年众多的拟上市企业来看，2020年物管公司上市热潮仍会继续，同时今年也将继续是收并购的大年，因为资本市场不仅青睐企业收并购的扩张行为，更重要的是物业行业目前处于高速发展的阶段，行业整合持续加剧是必然的趋势。过往我们看到的是大趋势下，大资本吞并小企业，现在越来越多涌现的是强强联合，估计未来十年行业集中度将快速提升至50％以上。但是，被收购公司质量参差不齐，部分公司内部管理规范性欠佳，同时因收购公司急于扩张，忽视前期深入调研，收购后很多企业出现了诸多问题，所以我们认为2020年的收并购会慢慢趋向理性。
这次疫情更让大众感受到了优质物管企业的管理、服务和应变能力，物管企业在城市公共服务的作用越加凸显，所以物业行业会有巨大的发展，同时很多物业企业也会选择在今年的大好行情下走向资本，所以收并购在市场上还是大热潮。而在这个大热潮下，我们一直在跟市场上的同行探讨，也参加了不少论坛。在收并购的热潮下我们一直倡导大家要理性竞争，促进行业良性的发展。
一是要科学收购。对于收购方而言，要匹配与自身企业的发展定位以及核心资源相吻合的企业进行战略性收购，不要一味追求扩张速度而盲目收购。
二是理性评估。对于转让方，也就是很多想寻找资本合作的企业，一定要理性分析和评估自身企业的情况，其实资本对每个细分领域、每个不同管理体量、不同营收规模的公司估价都不一样，一味想着待价而沽，随行就市，或许就会错失与企业的良好合作机会，所以一定要客观理性评估自身企业。
三是信息对称。我们呼吁所有合作方合作前后都一定要保持双方的信息对称，避免在后续的合作过程中产生不愉快。
四是顺利磨合。任何一个收购它都必经两个不同文化企业的磨合，所以双方应该在合作后的磨合期进行充分沟通，特别是未来准备开展收并购业务的公司一定要有积极的心态面对磨合期遇到的问题，确保顺利过渡。
3、时代邻里的收并购思路及策略
首先我们锁定目标区域，以一二线城市为主，重点围绕有经济增值的地区开展收并购。
二是我们青睐具有一定服务特色和亮点的企业，在未来能够增加我们的综合实力，在收并购的同时，我们也会注意保持公司在管的住宅和公建项目比例更加均衡。
三是我们注重目标企业的在管项目可维持稳定、持续经营，且具有良好的服务口碑和业务增长性，合作后我们会进一步提升它的增长性和服务品质。
四是对价标准。我们的对价标准比较理性，对目标企业主要有两个对价评价依据，一是企业的业态类型和管理规模，二是自身的特色和未来发展空间。
在内控方面我们也形成了自己的策略和优势。一是我们的对合作双方的合作条件能做到快速决策、快速推进，而且合作方式灵活应变，所以我们跟合作的企业在合作目标的契合度和合作后的融合度很高。二是我们谨慎承诺，坚守底线，整个时代中国到时代邻里到时代物业，从来不为了盲目迎合合作企业的需求而虚假承诺，一旦承诺言出必行，坚守我们的诚信底线。三是我们的所有合同条款一定是约定清晰，条款明确，确保后期没有任何纠纷。四是合作之后充分授权给到我们的合作企业，给予他们充分的灵活性开展业务，对他们的管理层、对他们的文化、对所有的员工充分认可，确保双方都有更好的未来。
谢谢。
新力控股集团副总裁、新力物业集团有限公司董事长兼总经理闭涛进行题为《中型物业企业市场发展的战略逻辑》的主题分享。以下为分享实录：
新力控股集团副总裁、新力物业集团有限公司董事长兼总经理 闭涛先生
闭涛：大家好。简单讲一下我们市场发展逻辑的一些体会。新力物业集团市场化的时间比较短，大概就是三年前开始尝试，2018年稍微铺开，2019年发力。目前，我们对收并购还没有找到很好的路径，不像时代这样有经验。我们的精力大部分还是放在市拓方面，通过这两年的发展，新力地产虽然排在30、31位左右，现在新力物业集团近几年的总签约量，大概在300个左右，外拓的项目数量已超过母公司的数量，这是因为我们一直有战略的发展逻辑。因为我在市拓的一线，有些体会可以分享给30名靠后、特别是急于扩张的中小型公司。
中小型企业目前内心都比较焦虑，因为头部企业扩张的势头非常猛。我在市拓的过程中，感觉大家的逻辑是不太清晰，有一点慌不择路。大家都知道规模对企业很重要，不管将来要被别人收并购也好，去换股也好，或者自己去上市也好，规模压力都在这里。但从现在的情况来看，理想和现实的差距很大。
首先就是产品的同质化。这个过程中很多企业盲目的扩张。去年我们在南昌的一个事业单位参与竞标，那只是个年营收在一百零几万的小项目，当时来报名的公司有36家。在没有任何的逻辑说明支撑他为什么要来接这个项目，我们不太理解。他没有什么清晰的思路，为什么要做这样一个产业和项目？疯狂的价格战不用说，很多公司跟我们PK的时候用的就是跳楼价的方式，甚至用自杀的方式来获取项目。这种情况下，对于他来讲，未来这个项目要怎么运营下去呢？最终还是要伤害到自己的品牌，伤害到自己的口碑。
另外，最近我有个的感受，特别是今年以来，好像十几年前，人人坐下来都说”我有多少吨螺纹钢”，但是发现最近人人都说”我手里有多少物业管理项目“
认清我是谁？
中型物业要作出市场的逻辑，一定要想清楚我的品牌优势在哪里，我的区域优势在哪里，我的核心能力到底是什么，在细分领域优势是什么？不把这几个问题理清楚的话，到市场上去盲目扩张是没有任何意义的。
所以，我们希望客户谋定而后动。作为强势的品牌尽量可以多元化。比如上市的企业可以非常好的多元化，因为品牌足够强。很多企业有区域化的优势。比如我们就是一个区域品牌，我们的逻辑就是要不断地强化在区域里面的优势，迅速挤压竞争对手的生存空间。当然，我的品牌如果离开我的根据地、大本营，到了外地以后我可能就是一个优势不明显的品牌，那我就要深耕细分市场，就不能盲目的接项目。
那我要什么？
当你的市场逻辑定了以后，你要什么就非常的清晰。物业公司都去上市不现实，刚才时代邻里的领导讲了，有很多的多元化的路径可以实现物业企业的资本化。但是中小企业在实现这个目标的时候一定要有很清晰的想法，你不要想着为了扩大规模什么项目都接，其实越杂越缺少在细分领域的专业能力，可能资本方对你越不看好。
我们每收购一家企业都是有逻辑的，比如说永升为什么要收购雅园是因为他看重在商办物业的优势。中小企业想在资本市场上取得好的估值要有比较强的特色。
我的分享就到这里。谢谢大家！
金地物业管理集团公司副总经理姚平先生以《携手共赢必成常态》为题进行主题分享。以下为分享实录：
姚平：各位同行，刚才听了几位的分享学习到了很多。今天分享的主题是“携手共赢必成常态”。
目前来看的发展，我们这个行业具备几个特点和趋势。
，属于劳动密集型的行业，昨天中指院一个报告里面说我们的劳动成本依然是的，所以这个行业离不开这个本质。
第二，属于规模效应敏感型行业。现在大量物业上市公司以及发展速度非常快的公司的特点是规模效应非常明显。比如在某一个地区或者某几个省份规模极其之大，远远超过了其他的物业公司，他的后劲就会非常大，如果在某一些地方没有形成龙头优势，或者说一些Top优势，发展起来比较困难。形成这样的优势以后，你会发现后面很多的经营运营都非常的好做。
第三个特点是科技改造的潜力。这个行业正在经历被科技大面积的改造，未来相信随着5G全面的部署，除了并购这个事情对这个行业产生巨大的影响之外，科技必将对这个行业产生重大的影响，哪些企业能够特别好的利用科技的手段，能够快速地提供更好的服务，能够把劳动成本降到但不影响品质，那么这个公司就会脱颖而出。
第四个特点是资本推着行业跑。现在会发现，资本对这个行业助力非常猛，资本推动了并购，推动了竞争加剧，也推动了行业水平提升。并购后续的影响是现在很多企业都感受到了，你收购了很多以后会发现消化不了，因为劳动密集型行业本质没变，人和文化影响很大，如果文化和人管不了，很多东西就落不了地，所以很多企业都在找文化基因相似的企业收购，或者干脆只做财务管控，投后管理变得很重要。
第五个特点是美好生活对品质物业的需求。越来越多的存量的项目，包括一些新建项目对于服务质量的要求会越来越高。大家收入提高以后，对美好生活的需求提高，对品质物业的要求会越来越高。业主之间的联合会越来越多，业委会之间的互相推荐会越来越多。金地物业去年拓展主要渠道之一就是业委会，我们400经常会收到开发商和热心业主的电话，希望提高品质，引进金地物业。
下面讲一下我们目前的结构。，我们覆盖面非常广，覆盖了180多个城市。第二，我们的业态非常多，增值服务业非常多，包括楼宇、置家、房屋配套、资产经营、智能家居等，对资产和客户的全生命周期都在提供相关的服务。我们还为300多家物业公司提供科技SaaS服务，非常复杂。我们也要在某一些领域形成自己的Top优势，目前金地物业在服务质量方面的Top优势，27年来我们始终坚持如一，保持服务质量领先，这是我们一直坚持的初心和优势。
我们的业务板块里面，在商办和城市服务里面的合作模式，其实很多方式大家都很相似，没有特别不一样。
我们的合作按理会跟地方政府成立合资公司，推动整个城市的服务升级。写字楼方面我们跟联想、中海油、金地中心、绿谷商业合作。我们在大概有三、四十个产业园，这已经成为我们比较核心的优势。我们在高校和医院方面也有突破，把高校和医院作为重点战略，公司就会投入大量的资源，在条线上进行深入。我们把中国移动作为VIP的战略，跟多个地方建立合作关系。我们为深圳的城市公共安全研究院、招商证券提供相关的企业服务。今年还有一个很大的事情是深圳市政府把6个市政公园作为首批物管公园的项目要办成世界名园，其中金地物业中标了特别有标杆价值的莲花山公园。
这是我的一些分享。未来希望我们能够携手合作，因为不管是上市也好，还是去并购也好，目标都是一致的，都是为了发展，上市也是为了发展，跟别人合并一起上市，或者大家有股权上的合作都是为了发展，这个行业未来一定会形成寡头规模，前十强未来一定会占到至少50％以上的份额，所以在比较早的时期强强联合是好策略，欢迎携手共赢。
深圳市卓越物业管理有限责任公司市场总监严国涛先生以《B2B业务发展和体系建设》为题进行主题分享。以下为分享实录：
深圳市卓越物业管理有限责任公司市场总监／投资与市场发展中心负责人 严国涛先生
严国涛：大家好。过去十年无论是在华为还是在卓越，我一直负责B2B业务，所以今天分享的主题是B2B业务发展和体系建设。
1、国际物业发展并购之路
我们发现物业行业很难出现寡头型的市场格局，类似于互联网行业的阿里、腾讯，通信行业的华为、中兴，我认为未来很长一段时间将以竞争型格局为主。目前世界上单一市场市占率是日本的永旺永乐，大概是7.5％，中国的不到2％。国际物管龙头普遍对住宅收入的依赖度低，因为自改革开放以来中国建设了大量的社区商品房，我认为中国的物业发展必将会走出一条符合中国特色的道路。我们发现国际物业龙头在发展过程中都采取了投资和拓展并进的策略，并购是国际物管龙头规模发展最重要的手段之一。
通过并购或进入新的城市和国家，或建立某一垂直细分领域的领先地位。当前行业主流企业，包括各位大佬都有并购的想法和行动，但各区域最的标的有限，谁先抢占战略高地就能脱颖而出，除了并购还需要通过市场拓展的方式踏踏实实打阵地战。近三到五年战略并购和市场拓展的能力将奠定未来行业新的格局。
图1：部分行业龙头的并购时间表
2、B2B业务发展体系建设
我自己做了关于B2B业务管理体系的思维导图初稿。我把B2B业务从市场营销阶段到和合约执行阶段拆分成了几十个关键节点，每个节点都有具体的支撑或是指导文件，或是规章制度，或是销售工具，或是IT流程，而且还能进一步细化，每个节点都能讲很久，时间关系今天重点讲一下团队。
B2B业务发展高度依赖业务人员的单兵作战能力，在新的竞争态势下，我一直在思考我们到底需要什么样的业务人才？我们需要一批综合素质高，学习能力强，极度渴望成功，有很强的结果达成能力，且能持之以恒奋斗的人组成公司业务发展的正规军，通过科学的体系保障和持续不断地管理优化，使这支部队始终在正确的方向上力出一孔，实现公司的战略落地。我们需要创造公平的竞争环境，坚决淘汰长期无责任结果产出的人员，让能够奋斗、愿意奋斗的人获取与奋斗结果相对应的高，始终保持奋斗的激情。没有薪酬体系保障的奋斗体系，说白一点就是耍流氓，注定是空中楼阁。如果哪一天我们这个行业每年都能吸引千千万万最的人才加入，这个行业一定会发展得越来越好。我们的竞争一定不仅是行业内的竞争，终将是跨国域，跨行业的竞争。
图2：B2B业务发展体系思维导图
3、核心观点
我认为物业企业高估值有一些逻辑：
一是收入和净利润持续稳定的高增长。
二是持续稳定的经营品质和良好的客户口碑。
三是业务有一定的想象空间且进行了合理战略布局和落地。
我认为行业近三到五年有以下发展趋势：
一是竞争激烈程度一定会呈指数级别增长。
二是行业集中度越来越高。
三是人才将成为行业最核心的竞争力之一。
这是我简单的总结式的分享。卓越物业作为中国领先的商务不动产运营商，持续聚焦商务不动产全链条服务，构建商务不动产服务生态圈，创造服务新价值。2019年获得了中指数综合实力20，商办榜2的认可。欢迎各位同仁提供并购和市场拓展合作线索（联系电话15986628699，微信同号）。
谢谢大家。
合生活科技集团创新孵化事业部总经理杨瑞生先生以《资本＋赋能，合生活：做行业的孵化器》为题进行了主题分享。以下为分享实录：
合生活科技集团创新孵化事业部总经理杨瑞生先生
杨瑞生：各位同仁和朋友们好，我是合生活科技集团的杨瑞生，感谢中指院提供的分享平台。
“门口野蛮人”KKR的一句话，“当我收购一家企业的时候，不要祝贺我，等我卖出这家企业时，再来祝贺我！”
我们跟风险投资机构不太一样，我们不是玩儿击鼓传花的游戏，物业的收并购最终还是希望双方的合作能够持续稳定的发展。习总书记说“人民对美好生活的向往”，物业行业也是属于人民当家作主的阶段，据预测中国物业行业未来会诞生亿万级别的“独角兽”两到三家。那么，谁是下一个“独角兽”？
从市场战略规划来看，合生活发源于珠三角，深耕环渤海，布局长三角，同时我们在西南地区，长江中上游等发达地区我们也在谋求合作进行布局，目前合生活的对外拓展手段首先是平台输出，提供科技改造和商业平台的应用，为中小物业企业提升管理手段，降本增效，提高，目前也在范围发展城市合伙人，协助合伙人在当地快速地实现扩张。另外是股权合作还有设立合资公司。
我们在市场上接触了不少企业，对于跟资本的合作，出发点也是多方面的，其中有一类企业体量规模都不错，发展的速度也挺快，甚至在有助力的情况下，未来有独立上市的可能性，在目前这个阶段去跟他们谈收并购，尤其是谈收购他们大部分的股权，这个时候他们是不会同意的，因为现阶段企业的价值被低估了，而这类企业正是合生活接下来投资孵化的一个重点合作对象，我们不需要对方企业的控股权，不硬性收购51％、60％或者是100％，企业还是由你掌控，经营还是由原来的团队经营，因为我们看好你的团队才决定投资参股。合生活参股30％左右的股权，协助你发展壮大。合作几年之后你发现企业做大了，规模利润也增加了不少，那这个时候你多了两种选择，一种是你的体量够大了能自己独立IPO，第二种是利润做高了，这时候你得到的回报也更高了。
具有发展前景的物业上下游企业和社区生活服务类的企业也是我们投资孵化的重点对象，这方面我们的打法跟传统的物业思维不大一样，我们联合具有影响力的孵化器，政府的创业大赛平台，天使投资平台或者是产业基金，用VC的眼光来筛选一些团队，商业模型创新的项目，然后用我们性的产业资源来孵化它。这里也欢迎相关的投资机构来成为我们的战略合作伙伴，共同打造社区大市场。
近几年上市物业企业不停地开展收并购，背后的出发点也很好理解，获得这家企业的控制权实现财务并表，在二级市场得到更高的资本体现。合生活的合作方式是通过参股30％，成为这家企业的战略投资方，那合生活未来的诉求在哪里呢？也就只有我们的合作企业快速地实现发展，甚至是独立的IPO成功，战略投资才算成功，不然就是失败的投资案例了。从这个角度来说的话，我们跟合作企业才是真正的有共同的冲刺目标，让合作企业快速地做大。总的来说，合生活投资孵化模式跟市场上现在的收并购不大一样，主要体现在以下几点。
1、从投资策略来看，我们主要是参股一部分，成为对方的战略投资方。
2、从经营团队来看，完成投资之后我们更倾向于保留合作企业的经营团队，独立自主经营。
3、从合作的目的来看，我们更希望合作后通过一系列的赋能动作，将合作企业做大做强，协助它独立IPO。
4、从投资孵化来看，合生活将形成两大池子，一个是优质物业的股权池，另一个是优质社区商业的股权池。未来我们的合作企业要独立IPO，我们的股权池里面的资产可以根据企业要打造的主题，注入相对应的资产，以助力企业的规模扩张和主题的打造，这样的话合生活的合作企业未来上市的机会也不是只有一个上市的选择，而是多了很多种可能性。另外，还有一系列的科技赋能，通过大数据体系的建设，智慧社区的建设来提升管理手段和效率，打造多种商业平台，共同挖掘合作企业的社区经济潜力。
总的来说，合生活的股权合作最终是想成为今天一部分企业的上市孵化器，可惜今天的分享时间有限，更多内容期待与大家的深入交流，再次感谢中指院提供的平台，谢谢各位！
成都蜀信物业服务有限公司总经理刘正丰先生以《栽好梧桐树，凤凰自然来——项目并购与拓展经验分享》为题进行主题分享。以下为分享实录：
成都蜀信物业服务有限公司总经理 刘正丰先生
刘正丰：大家上午好。今天我跟大家分享的题目是“栽好梧桐树，凤凰自然来—项目并购与拓展经验分享”。我主要从三个方面进行介绍：
1、投拓方面。
2019年我们并购了两个公司，一个是在重庆，一个是在成都简阳，两个公司总的管理面积为453万平方米，通过银行的关系合资的有两个公司，一个在贵州，一个在云南。此外，2019年拓展新开发项目17个，业委会二手盘6个。
2、案例分析
现阶段，因物业行业有利可图，也为了处理开发后续事宜，加之主管部门的简政放权，成立物业公司变得没有门槛，众多中小开发企业都成立的自己的全资物业子公司。但是，在管理过程中我们发现，因为管理团队、经验的缺失，此类物业公司的管理绩效水平始终较低，正所谓，亲生的儿子不争气，就只有找外面的人来管一管，而我们，就是那个可以替开发管一管的人。
我们主要的拓展思路是不谈接管你的项目，而是植入我们的服务，更不叫卖我们的服务方案，而是来救火的，让你起死回生的。因此，我们的大多数并购、合作项目，都是开发主动找上门来寻求合作的，当然，这也源于蜀信物业在成都区域市场逾20年的管理经验所塑造的良好口碑。比方我们合作的成都安吉物业，是一个二级资质物业企业，他们找我们的时候已经开发了三个项目，其中一个项目已经交房五、六年，第二个项目也正在交房，第三个项目面临销售。因此，物业管理成败，一是会影响已交付和正在交付的业主对于开发的评价，二是会影响第三个项目的销售。但实际情况是什么样呢？前两个项目连年亏损，业主评价低，并且开发每年投入300万元以上对其进行改造和维修，但即使如此，业主依旧不满意，并且已经成立业委会，想通过招投标将其更换，那么他们就很困惑，每年都换总经理，从外部高薪聘请专家大咖进行管理，连续换了三四任物业负责人，但就是起不到效果。就是在这样一个状况下，他们通过关系找到我们，希望能通过蜀信物业的专业管理经验帮助其“扭转乾坤”。双方在建立合作关系后，蜀信物业派驻了主要的管理人员，将公司的制度、流程、标准进行了全方位的植入，召开了业主恳谈会，全方位的了解业主的述求和困难，一条条记录和处理，同时，将蜀信物业特有的“置信生活方式”带入项目，帮助小区成立了歌咏会等各种兴趣小组，团结了拥护物业的人，转移了业主矛盾视线，最终在未投入大量人力物力的情况下，逐渐扭转了“战局”，业主满意度提升了，缴费率也自然而然提升了，这个公司的其它项目也通过类似手段，将原来的物业和业主的对立情绪逐渐化解，最终实现了脱离开发补贴，物业造血盈利的目标。也因此，开发与我们建立了新的战略合作伙伴关系，将整个物业版块业务全权交由我们，实行股权合作的模式，现在这些项目的纯利润每年可达800余万元。
第二个例子是成都的锦镇物业，在我们入场前，业主已自发筹集100万元资金用于炒掉物业公司，现有项目是开发旗下的，分三期，其中一期和二期已交付，三期正在开发，但业主在阻挠，为什么呢？因为一期二期存在众多开发、物业管理问题未予解决，业主将气撒到开发身上，千方百计阻挠开发对新地块进行开发，而开发公司为了新盘，不断妥协退让，但依旧无法满足一二期业主的各种需求。我们进去以后仍然采用老办法，开恳谈会，今天来一批，明天来一批，明天这批没来，后天又召集没来的人来，通过恳谈会，大家面对面将问题进行梳理，把物业问题和开发问题进行了划分，首先解决了业主看得见、能感知的物业问题，其次，告知业主蜀信物业的进驻，将蜀信物业的品牌、管理、制度流程统统带入，这样坚持几个月后，业主的大部分原来悬而未决的问题得以解决，虽然依旧存在部分开发问题，但终究让三期得以顺利开盘，同时，对一二期的业主，开发也承诺了尽快整改。就这样，该公司进入了良性循环，每年实现利润近500万元。
我们的第二个拓展思路是：筑好巢，凤凰自然来。
为什么这么说呢，还是基于我们的基本拓展思路，就是物业公司首先要做好的是基础服务，也就是巢，将自己的巢筑好了，修美观了，凤凰自然回来栖息。因此，我们一直认为：树什么碑都不如业主的口碑！
在业内，我们和很多的物业公司不一样，我们一直称自己为两无公司，哪两无呢，一是没有专门的拓展人员，二是没有专门的拓展部门。但是，形式上的无，，并不代表我们不能进行有效的拓展，我们制定了专门的拓展奖励机制，对公司内外介绍项目的人都予以了重奖，从这个角度来讲，我们又人人都是拓展人员。
在每年的客户满意度调查中，我们始终维持在90％以上的业主满意度。因此，他们的口口相传也为我们带来了众多实际的效益，我们每年26％以上的增速中，有一半都是业主介绍而来。我们认为，我们服务的近二十万业主中，不乏有开发公司的大咖或某些部门、机构的要员，他们良好的体验和口碑传播，一定会为我们带来新的业务增长机会。
除此以外，我们非常重要的一个拓展方式是与资本合资，搭乘资本的翅膀让自己飞的更远。举个例子，我们在2017年与四川天府银行合资成立了一家专门的科技公司，用以整合物业资源与银行端的产品，通过它们，我们不仅拥有了科技的概念，提升了整个物业的品质，更重要的是，银行房地产业务部门合作的众多房地产开发企业，都成为了我们的准伙伴，仅2019年，资方就将蜀信物业带入了三个新的城市，成立了2家合资物业企业，管理4个物业项目，这一点，也是与市场上其他的物业公司引入资本并利用资本的形式有所不同。
3，综上，我有几个关于物业市场开发和拓展的观点可以分享给大家：
1.鼓足干劲育好梧桐树：枝繁叶茂引凤凰。这一点是基于让物业企业一定不要抛弃自己的主业，将精力投放于O2O等新业务链上去，这些概念要做，但不可以因噎废食，导视基础物业服务质量的下降，这样得不偿失，相反的，如果做好了这些，一定能带来意料之内的收获。
2.水到渠成润你心田：不抢不夺不强扭不游说。万达在成都的一个项目，当时我们跟业委会合同都签了，但是我们没进入，为什么没进入，是因为原万达物业不退出，我们就没有进入，直到最后万达变成彩生活，我们也未进驻。在开发业务方便，我们从不强求，恪守市场规则，保持了蜀信物业在行业内的良好口碑。
3.两个一切：一切为了项目，一切为了发展。虽然我们不抢不夺，不强扭、不游说，但是我们仍然一切为了发展，让全员都动起来，只要有机会，我们一定将蜀信物业的标准、管理制度、人员进行有效地输出，帮助合作企业就是帮助自己，这也是我们的经验之谈。
领悦物业服务集团有限公司总裁陈俊文先生以《物业并购新定义，做最合适的资源配置者》为题进行主题分享。以下为分享实录：
领悦物业服务集团有限公司总裁 陈俊文
陈俊文：主持人好，各位同仁上午好，我今天分享的是物业并购的资源配置，我本人在中国的中部、西部做了大量的并购，也接触过上100家企业的合作。我从事物业有16年，我深感物业行业这几年有很大的发展。
今天通过简短的四个点大概介绍一下我对物业并购的看法。
点我想谈一下尊重。在并购里面无论在投前、投中、投后，首先我觉得并购没有强弱，尊重是前提，不尊重是空谈。股东卖的是过去，获得的是将来，转让方和受让方之间的纽带一定要达成一致。其次要尊重股东，理解并尊重股东实行的企业战略，创造的企业价值。此外，我们还需要尊重股东的将来，认可其创造的企业未来价值。但目前行业惯例是大部分受让方和会计事务所不关注也不知道企业未来价值如何呈现及计算；同时我们也要尊重股东创造的企业文化。《西游记》、《梁山好汉》两个经典故事所体现的团队文化完全不一致，所呈现的团队效率也不一致。因此，尊重企业文化，包容并帮助修正文化中的不足，才能真正发扬并延续。最后我们也要尊重企业员工，与他们携梦同行。并购一家企业不仅是并购这个企业的项目，团队也是非常重要的资产，并购的时候有很多人不太关注员工这个板块，后来发现职业团队在并购过程中起到的作用更大更强更迅速。
第二个点我想谈一下理清并购本质，更好定义并购。首先，并购需要双方认清合作底层价值。转让方不仅仅卖资源套现，也需要引入更好的管理，这点要明确；其次，受让方应充分认识到转让方需要优化管理，跟上未来趋势，把握动机是成交前提。我们谈并购的时候没有搞明白转让方的动机，这个时候谈并购是有困难。同时，我们也要理智对待转让方动机，避免出现诸如市场上为了满足转让方价格需求，以8年、10年的回报对价的疯狂并购事件发生。此类不理智并购摆在我们面前的问题便是物业成本不断上涨，可能导致很难回收并购成本。
良好的并购投资回报及投后管理，资源充分配置是前提。首先，要走资本之路实现企业上市，才能把企业的过去、将来说清楚，如果仅仅看过去不看将来是错误的；如果只看将来不看过去，也会增加成本无法回收的风险。其次，物业管理只能在两个资源上进行发力，个是在管理边界上进行发力，原来人均管理面积是五千平米，能不能提升一万或者一万五，能不能用科技提升我们的效率。第三能不能通过＋互联网的方式实现用户的运营，客户的消费大有空间拓展可为。转让方和受让方都理解自身怎么样配置资源，对自身的优势和劣势充分了解，那么我们一定能更好定义未来。
第三点我想谈一下并购的驱动力。领悦作为即将上市的公司，其实是两块做驱动，个是资本，第二个是业务。从业务驱动层面而言，首先并购任何一个企业，不管从现金的方式还是换股的方式都要想到我拿回来在哪里可以挣回来，在哪里可以提高效率节省成本。其次，在公允交易的结构上进行一些洽谈是关键，有的企业觉得自己能值十年的回报，这些回报我们自身管理能力能否支撑呢？我们经常遇到很多客户是不理性的，认为现在已经处于市场高位，能卖出更好价格，却忽略了实际自身存在着很多问题，比如过往的一些社保、税务合规性风险等等。最后，要看企业有没有成长性。成长性表现在两个方面：一是有质量的规模成长性，包含服务面积、收入、利润。二是我们能不能提升管理边界效率，通过科技助力提升效能优化成本，改善服务品质实现提价。如果把业务的驱动搞明白了，我相信我们的价值才更多，而不是像现在很多企业比较盲目，拿着财务报表就能说未来，我觉得这个不现实。
从资本驱动层面而言，受让方最终希望得到资本的认可，这是很多企业践行并购战略的主要目的之一。刚才也看到了中指院报告，这些数据体现出资本在当期是非常活跃的。我们要利用好资本的驱动，这是标的公司股东信心的来源。如果不走上市这条路，我觉得仅投资现有的物业管理是具有局限性的。
从并购战略实施中如何定义匹配的市场呢？目前很多企业战略和市场匹配是不够的，企业商业模式、服务模式所需要的生产要素不一样，对匹配的目标市场、业态、物业费单价、利润率的要求均不一致。比如，在不同的企业战略下有的企业在乎规模，大力拓展公建业态，有的企业打造依托用户的商业模式，专注住宅业态。每个企业定位不一样，寻找的目标市场也一定不一样。
最后，我想再谈一下未来并购的新机遇。万科近期做了很多的市场目标调整及资源整合。比如厦门鼓浪屿，成都天府新区，释放出差异化竞争信号。这也提醒各位，我们需要在激励的红海竞争中寻找差异化、多元化的产业整合。比如园区运营商、城市综合治理运营商，都是拓宽物业服务空间的发展趋势，我相信这类业态拓展后不仅能增加企业管理规模，在资源整合中也有极大的价值。
以上便是我从领悦视角谈及并购拓展的四个方面，也是我个人对物业行业并购的认识和理解，谢谢大家。
上海房德科创企业发展集团有限公司物业事业部总经理，纵兆平先生以《道虽阻且长，但不胜不休》为题进行主题分享。以下为分享实录：
上海房德科创企业发展集团有限公司物业事业部总经理纵兆平先生
纵兆平：谢谢中指院，谢谢主持人，非常感谢前几位嘉宾的精彩分享，让我受益良多。接下来我说一下房德科创市场拓展的主要做法。
房德科创这个公司主要的特色，要成为中国共生园区的综合服务商，目前在管的版图总共有19个省，上面的这些园区都是我们自己现在管理的，有房德科创自己开发的，也有外部委托的。主要的做法园区开发、基金管理、产业服务呈三角，三角支撑整个房德科创的发展。
房德科创主要的业务有几个方面，资本招商、人才招商、产业招商、渠道招商，这是我们主要的招商业务，招商业务也是在服务的板块里面，这也是我们的利润贡献业务。主要的服务是市场服务、管理服务、技术服务、政策服务、物业服务、人才服务，运营载体有区域科创中心、产业研究院、孵化器、加速器、产业园，还有信息化手段。
下面说一下三板斧，一个指导思想，股权合作优先，主攻园区业态，第三个是借势混改发力。
两个进攻方向：一是依托长三角做大山东，辐射，借助国企混改东风，充分利用国企资源做大规模。三个主要的打法，全业务链拓展，上游带动下游，我们主要通过上游的招商产服、企业服务来拓展我们物业服务。另外通过物业服务的切入，反向拓展招商、产服、企业服务这方面的业务，互为依托进行全产业链的拓展。
二是一城多点深耕区域市场，扩大规模效应，一城多点主要是做强做深这一个区域，在这个区域里面扩大规模效益，我们现在做的是江苏的苏州，一个是山东的临沂，包括市场的占有量在当地已经在30％以上的比例，
三是做大做强园区细分市场，一是房德科创开发板块还是做园区内的开发，另外现在在管的这些也都是园区内的业态，在这一块也形成了优势，在工业园区电厂、产业园区，已经形成了以点带面，以面成片的发展态势。
我说一下主要的成果，我们与山东的国资集团进行混改合作，我们参与下面一个物业公司的混改，后面就是国资集团再参与我们房德科创的混改，也达成了合作协议，双方将共建物流园区、综合收费站点、高速服务区资产的园区招商、园区运营、物业服务的运营，这是我们的成果。
园区招商刚才已经说了，主要是上游带动下游，以点来形成面，比如发电厂，现在有很多国企的痛点，例如食堂现在做不好，好几家都是在里面做全委托的业务，但就是食堂做不好，到后来找到我们，我们食堂进去了，然后做好了，随后他们把其他的业务陆续也给我们做了，上游带动下游，下游也可以作为切入进行合作深化。主要就是形成全产业链的拓展，形成全面的优势。
我就分享到这里。
湖南建工物业发展集团有限公司首席战略官万志强先生以《智周万物发展共赢，市场化发展模式思考》为题进行主题分享。以下为分享实录：
湖南建工物业发展集团有限公司首席战略官万志强先生
万志强：大家好，很高兴与大家交流学习，刚才听到前面9位同行嘉宾的精彩分享，受益匪浅，大家都从各自的企业特色出发，多维度、多视野地探讨了规模化竞争下的收并购。我作为最后一个跟大家交流的同行，想从另外一个跑道来分享一下湖南建工物发集团在市场拓展方面的思路和实际操作案例。
主要从两个维度，个维度顺势而为，分享下我们的发展路径，重点关注的是内部需求和外部趋势。首先，基于内部需求，物发集团作为湖南省国资系统大型的骨干国有企业——湖南建工集团的全资子集团，我们紧跟总公司从中国500强迈进世界500强的战略发展步伐，在投资建设运营的一体化产业链中，我们担当了大运营的职能。其次，基于外部趋势，行业正处在创新转型升级发展的新阶段，以及各级政府对社会基础服务和基层治理趋向社会化、专业化的深层次需求，我们以专业公司为支撑，打通上下游产业链，构建“7＋1＋1”的战略发展模型，致力成为具有独特核心竞争力的新时代城乡服务运营商。
第二个维度守正出奇，从行业收并购角度，作为国有企业，我们不可能会被外部市场收购，我们坚守初心做好自己，目前，我们也没有收购外部企业的想法，还是自力更生，做好自己的专业领域。我们的发展也是从两个维度，，我们通过整合内外部的资源，通过技术升级、产业协同，以及品牌背书、战略投资的契机，以两个平台工具，就是内部的知行管理学院智库平台和智慧云管理平台科技工具赋能，打通上下游业务链条来构建城乡服务运营商的服务体系；另一个是“1257”业务发展生态圈。我们和其他企业的不同就是市场拓展上比较有自己的特色，我们有带投资，不是简单的去通过投资收购项目，我们是投资一些新型的产业或者是基础设施方面。“1257”讲就是企业的“一种投资行为＋两个平台工具赋能＋五大企业的优势＋七个专业业务领域”所形成的产业发展生态链。
守正层面，在传统物业领域，市场拓展我们主要聚焦于单一业主的公众物业项目，学校、医院、公园、城市环卫、写字楼，交通枢纽，企事业单位等为主，我们基本上都是政府采购的单一业主的项目，代表性的像市政府办公楼、省政府办公楼等优质项目，这是在传统领域物业板块的发力。
出奇层面，除了传统市场的纵向发展，我们更多的是把触角延伸到非传统、或者创新性领域，我们根据企业自身的市场定位，主动思变，挖掘和整合国有企业内外部市场资源，向城乡环卫、城乡运营领域横向发展，瞄准”PPP运维、三供一业维修改造、城市更新（旧改）和政府、企事业单位大后勤一体化服务”等七个维度，可能和其他的同行跑道方向不一样，但是目的是一样的，都是从企业自身的资源优势来修炼内功，从而通过市场拓展扩大企业规模，获得经济效益和社会效益。
块是在PPP项目的运维管理，这个专业性比较强，也算是时代发展的新型契机，在这个领域里面我们物发集团紧跟总公司发展步伐，参与一些优质项目的投资。这种项目的建设周期一般是两到三年，但是后面的运营期会达到8到23年，所以我们在前期通过小投资，比如投3％、5％，能够获得后面8年乃至20多年的持续运营，在业务上有一个相对保障。我们在新疆、湖南等这些区域市场都有，这是这个新型领域。
第二块是政策性的红利，就是“三供一业”改造维修工程，我们服务于央企、国企，通过战略合作来做这个专业领域的专项业务。
第三块是现在比较火的城市更新、城市旧改，这个前期也会还有一些投资，物发集团通过旗下的工程维修专业子公司来实施。
第四是政府和企事业单位，这个不仅仅是物业管理，我们结合旗下电梯公司、酒店公司、文化传媒和商业管理等专业子公司为项目提供大后勤一体化的服务，这也是我们的核心优势之一。
第五第六是系统内带投资的项目，这个不赘述。
第七是政府委托资产经营，主要是酒店业务，目前我们在新疆、北京和省内的长沙、张家界都有。
通过上述这几个维度可以看出，我们更多是基于传统的物业管理市场的拓展，结合我们自己本身企业的资源优势和业务链优势，向城市运营领域发力，目前取得了一些成绩。后面企业的五大优势时间关系不赘述了，每个企业都有自己的亮点。
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