[摘要] 他是一名登山，曾两次登上珠峰之巅；亦是一位爱好滑翔的飞行家，2000年在西藏青朴创造了中国飞滑翔伞攀高6100米的记录；他痴迷公益慈善，担任过阿拉善生态协会会长，同时又是壹基金的执行主席；他的名头太多。
他是一名登山，曾两次登上珠峰之巅；亦是一位爱好滑翔的飞行家，2000年在西藏青朴创造了中国飞滑翔伞攀高6100米的记录；他痴迷公益慈善，担任过阿拉善生态协会会长，同时又是壹基金的执行主席；他的名头太多，但最为大家所熟知的，便是房企之一—万科企业股份有限公司创始人、现任集团董事会主席，他，就是王石。
1988年，时任万科企业股份有限公司董事长兼总经理的王石，带领万科团队致力于打造中国高质量的住宅产品。11年后，万科已稳坐行业龙头地位之时，王石毅然决定辞去公司总经理一职，任公司董事长，不再管理公司日常事务，并开始了其在哈佛、剑桥的游学之路，还结识了田小姐朴珺。其间，即便万科遭遇重大危机，王石也坚决表示不会重回万科。
近日，在万科任职近20年的高级副总裁肖莉的离职，再一次将业界视点聚焦于万科的高管变动。有分析指出，这是王石老班底的全面退出。
但是，王石真的退出了吗？
任何一个企业家都不会放任在自己手中成长起来的公司“野蛮生长”，王石自然不例外。看似当起了甩手掌柜，实际上，他依然心系着万科的一举一动。
万科的“王石精神”
尽管早已退出一线，但万科的企业价值观，却在无形中被深深刻上“王石精神”。
在业内，王石被普遍认为是极具英雄主义情结的企业家，他所具有的时代使命感和情怀，往往使其可以站在企业经营角度之外去考虑去决策。但同时，万科在发展中所展现出的策略，又能够反映射出王石鲜明的个性特点。
对于未来的发展，王石给万科定下三大战略：住宅产业化、精装修和国际化。主推住宅产业化，是因为王石的担当促成了施惠型战略，而对精装修的兴趣则是王石倡导环保、资源节约的社会责任的体现。
长久以来，万科专注于住宅建造。在王石的概念里，万科提速既成事实的前提下，保证品质显得更为重要。他给万科品质上了双保险：住宅产业化和精装修。“住宅产业化放在正常环境下，应该是社会共有的技术，不能被万科一家独享。但是中国的环境很特殊，万科作为行业老大，有责任带这个头。”于是，早在2006年，万科就聘请日本伏见文明作为工厂化住宅的建筑技术总监，全面负责相关技术研发。
国际化也是万科规模化发展之后必须考虑的大战略。虽已退出一线，但是王石也不忘自己身为万科董事的责任和义务，在哈佛游学期间，顺利与美国铁狮门、香港新地产签署了合作项目，有效推动了万科的国际化进程。
除了考虑国内外市场的转型、客户的转移之外，王石基于国际化战略也在考虑平衡风险，他将万科未来的版图划分为：华南、华东、环渤海湾、中西部以及海外，而海外市场也有可能细分为北美市场、欧洲市场、新兴国家市场。
万科近年的整体区域布局也正是围绕王石为万科规划的版图在进行。据万科2013年年报显示，2013年，公司实现销售面积1489.9万平方米，销售金额1709.4亿元。其中，以珠三角为核心的广深区域实现销售面积429.9万平方米，销售金额523.9亿元；以长三角为核心的上海区域实现销售面积339.7万平方米，销售金额460.5亿元；在以环渤海为核心的北京区域实现销售面积405.4万平方米，销售金额454.0亿元；在由中西部城市组成的成都区域实现销售面积314.9万平方米，销售金额271.0亿元。
同时2013年也是万科首次进军海外的一年，除了上述提到与铁狮门公司和新发展有限公司的合作外，万科还与吉宝置业有限公司合作，开发新加坡林曦阁项目，通过这三个项目，先后进入香港、美国、新加坡，为万科今后的国际化战略打下基础。
王石有话语权 郁亮有决策权
15年前，48岁的王石让出了万科总经理的职位，把更多精力放在登山和社会公益上。无独有偶，同样48岁的马云也辞任阿里巴巴集团CEO，只担任董事长。然而，当人们提起阿里巴巴，还是会觉得这是马云的阿里巴巴，同样，人们提起万科，还是会恍惚的认为这还是王石的万科。
殊不知，万科已经步入了“郁亮时代”，只不过两代地产领导人之间的过渡显得有些曲折而漫长。
2011年，万科高管团队动乱，几位副总裁先后离职，项目陷入困境，产品陷入品质危机，深圳金色领域业主发起了维权活动。2012年，严重的内部问题依然困扰着万科，万科重庆总经理邢鹏辞职、“安信地板”令万科品质蒙羞。一时间，外界将万科的这些问题归咎于王石的离开，更有人臆测王石会因此重回万科，然而对此，王石却坚决表示不会重掌万科。王石更愿意在万科扮演灵魂引路人的角色，为万科指引方向、把控节奏。
实际上，王石作为董事长与总经理郁亮之间有着微妙的平衡和分歧。王石和郁亮，就像万科的A面和B面。用郁亮的话来说就是，两个的方向目标一致，但是性格上又有很强的互补性。王石喜欢热烈的红色，郁亮喜欢温暖的黄色。王石的理想主义像“一团火”，郁亮的谨慎绵密像水。王石的理想主义是万科的A面，郁亮的坚定执行则是万科的B面。
王石和郁亮的分歧就是万科发展节奏快慢的问题。郁亮作为一名财务出身的职业经理人，更看重资产规模和周转，然而，万科的扩张显然为高负债所捆绑。据万科2014年三季报显示，万科的资产规模总计5199.74亿元，负债就达到了4137.92亿元。
万科习惯的做法是快速拿地，接着以最快的速度开发，最后就是走量化路线。王石曾生动地用“5986”来描述万科的高周转模式，即拿地5个月动工，9个月销售，个月售出8成，产品必须6成是住宅。
但是随着调控政策的作用显现，销售压力增加，王石认为高周转的策略也应随之变化。这一点上，“郁系”管理层则认为有些小题大做，这并不会对公司造成系统性的风险。不过，即使王石再高调称万科千亿计划背后藏有很大风险，但是现在万科能做决定的还是郁亮，王石的话只“仅供参考”。
一位业内人士向《时报》记者表示，现在万科的日常事务基本已经由郁亮接管和操持，王石更多的是负责宣传和塑造万科的对外形象。
资深地产人士尹香武将王石和郁亮二人比作“东家”和“掌柜”。“王东家”是“站在顶端发话的人”，而“郁掌柜”则负责与大家打成一片来达成目的。王石曾经表示，为了避免“垂帘听政”的嫌疑，他会反思自己，只要新的接班人、管理团队犯的错误不是根本性、颠覆性的，王石就不会干涉，“否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长”。
虽然王石作为万科董事会主席，更多的是在战略方向层面为万科指路，并不具体执行公司业务，但并不表示王石对万科的日常事务就一无所知。据了解，每天早晨起床和晚上睡觉前，王石都会花20至30的时间浏览万科内网，随时随地了解万科的运营数据，在全盘方向性谋篇布局之外，始终与万科保持着“藕断丝连”的关系。
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