[摘要] 对于这个行业而言，不光是今年，未来会越来越难做。难，一方面来自于生存客观环境的不断变化；另一方面，则是自身能否在变化的环境中拥抱变局、成功蜕变。
《安家》：今年许多开发商纷纷表示日子很不好过。您怎样看待？
谢苏明：首先，作为一个在多个区域进行开发的地产公司，对于年度的市场形势判断，我们始终采取的是“分类分析、分类指导”的方式进行。根据不同区域的城市发展阶段、经济产业情况、居民购买力、行业产业政策、市场供需关系等方面，综合进行分析判断。概括地讲，一、二、三线城市的市场情况差异度很大，因此判断的结果也会大相径庭。资源集中、不可替代性强的一线城市，市场状况将保持稳定的增长趋势；对于二、三线城市，首要工作是城市发展方式和要做到透彻掌握，确定具备发展机会之后，关注的核心问题则是对于市场状况的研究——市场供应量和去化能力之间的关系，决定了房价的走势。
第二，关于“今年不好过”这个说法，我认为是一个相对的概念。房地产行业在中国发展的时间很短，过去一个阶段行业的机会比较多，赚钱相对容易。随着新的资本的涌入，市场规则的日益完善，行业的竞争日趋激烈，未来，房地产行业必然朝着精细化生产的方向发展，同时，行业的集中度也会逐年提升。也可以说，这是市场发展到今天的理性的结果，更是房地产企业在整个行业的大变革背景下的必经之路。
市场竞争，如逆水行舟，不进则退。当下房地产企业在这样一个阶段，必须要调整自我，面对挑战。准确把握市场，进行精细化管理，创新思维模式，打造新的商业模式与盈利模式，才能使企业在持续的竞争中，不被淘汰，持续发展。
因此，从这个意义上来说，对于这个行业而言，不光是今年，未来也会越来越难做。难：一方面来自于生存客观环境的不断变化；另一方面，则是自身能否在变化的环境中拥抱变局、成功蜕变。
《安家》：基于这样的一个市场预期，您觉得未来强强对决中，开发商需要怎样应对？应该注意什么呢？
谢苏明：1、建立符合“公司特征”的发展战略。2、提升满足“战略落地”需要的管理能力、运营能力。根据战略发展需要，调整、完善企业的管控体系、业务流程。根据业务需要，提升管理岗位人员的管控能力，通过绩效考核等方式使得管理目标落地。基于市场竞争和自身能力的需要，专业线能力的塑造，提升专业岗位人员的专业能力。3、通过提升项目品质，实现客户满意度提升，进而实现企业品牌提升。
《安家》：以北京为例，开发商们逐渐走出市区，向边缘地带开疆拓土，是什么原因导致这样的趋势？开发商的下一个战场将会是哪里？
谢苏明：北京市的城市规划、产业发展布局决定了城市的肌理构架。过去的北京，城市呈现出来的是基于千万人口规模的化城市发展状况。随着城市的快速发展，已经呈现出诸多城市发展和实际运营之间的矛盾，北京市也对于未来北京的发展方式已经做出了规划布局调整和政策引导，但是目前这个阶段还很难实现大幅度转变，很长时间内将处于“惯性发展”阶段，这决定了北京开发由十年前的二环，走向了六环甚至更远的区域。
北京新城市规划中的郊区次发展组团，必将是开发商新的主战场。基于过去北京规划及实际发展所带来的城市问题，新的规划中北京呈现多特征，每个都立体规划了工作、居住、生活等全方面的需求，呈现出可以在“子”内实现对于基本需求的自我实现，无需依赖于传统城中所聚集的相关资源。因此，规划的郊区产业成熟的配套居住组团，必将成为开发商新的争夺重点。
同样“北上广深”为代表的一线市场将延续供小于求的状态，发展较好的省会级城市及计划单列市为代表的二线市场大多将处于供求平衡的状态，发展前景相对稳定，可以成为公司做大规模的战略来源。
《安家》：提出的加速新型城镇化建设为开发商们提出了新的课题，您觉得城镇化的核心是什么？
谢苏明：一般说来，传统的城镇化概念，是指人口由农村向城市转移的过程。党的十八大强调的“新型城镇化”，是以科学发展观统领全局，坚持以人为本，坚持实施可持续发展战略，以新型工业化为动力，以产业为支撑，实现“人口、资源、环境、发展”四位一体的协调发展，走科学发展、集约高效发展、功能完善、环境友好、社会和谐、个性鲜明、城乡公共服务均质化，建立集群型、循环型、低碳型、生态型的新型城镇模式。对新型城镇化的核心，概括理解为：以人为本；“两型”带动，新型城市化与新型工业化互为促进；城乡统筹、建立政府引导、市场主导的机制；坚持可持续发展；以城市群为主体形态的大中小城市和小城镇协调发展的多元化城镇化道路。
《安家》：政府在其中扮演什么样的角色？您觉得在哪些方面应该为开发商做出一些支持？
谢苏明：政府必须从总体规划师的角度，高瞻远瞩地谋划，积极地整合资源，推动项目的落地，通过科学规划、合理布局、科学实施，让新型城镇有序发展，让人与自然和谐相生，走城乡一体、生态良好的发展之路。
实践表明，政府与市场的有机结合是城镇化最为有效的一种模式。
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