[摘要] 自2010年“华侨城星级迷航重大安全事故”和兵败青岛后，关于华侨城模式和扩张的质疑不绝于耳。原本是辅助功能的房地产业务越来越“喧宾夺主”，“旅游+地产”模式不断遭遇瓶颈，过快扩张后造成的财务紧张与工程质量问题逐渐凸显，一直被厚誉为跨界协同发展样本的华侨城感受到一丝“迷航”的征兆。
自2010年“华侨城星级迷航重大安全事故”和兵败青岛后，关于华侨城模式和扩张的质疑不绝于耳。原本是辅助功能的房地产业务越来越“喧宾夺主”，“旅游+地产”模式不断遭遇瓶颈，过快扩张后造成的财务紧张与工程质量问题逐渐凸显，一直被厚誉为跨界协同发展样本的华侨城感受到一丝“迷航”的征兆。
尽管产品，华侨城却并未因此而采取保守的财务策略，相反却一直贯彻着高经营的风格，而资金也一直是华侨城的“阿喀琉斯之踵”（见备注）。
居高不下的负债水平不仅是众多分析人士争相诟病的问题，更是触及了国资委的神经。因为公司第三季度剔除预收账款后的资产负债率为70%，已经达到了国资委对央企负债率规定的上限，公司未来增加负债的空间几乎吞噬殆尽。因此，华侨城被评为财务最激进的地产央企。
财务之踵
相比其他龙头企业动辄过百亿的现金在手，华侨城49亿元的现金实在显得有些囊中羞涩。仅有4%的现金的比率，相衬于激进的扩张和高企的，人们不禁质疑，在众多龙头房企都在关闸蓄水以保证安全过冬时，华侨城的表现是否有些过分托大？
由于货币资金和权益资本都不多，使得华侨城拥有着A股主流房企所不多见的超过120%的净负债率，这甚至超过很多财务激进的香港中资地产股。其中，仅53亿元的短期借款一项就超过了货币资金的总规模，无论从长短期来看，华侨城的财务压力都值得警惕。
业内人士在分析华侨城时指出，其和绿城相似的是，这些定位地产企业通常不甘于更保守的财务策略，而是通过加大财务来追求扩张速度与资本回报的提升，结果形成了大规模的圈地和长期负债经营模式，资本上升的同时，风险成本上升更快。
而且，华侨城是众多龙头房企中敢于超出销售回笼资金范围拿地的急先锋。2010年，华侨城地产销售金额为169亿元，然而公司却动用了193亿元的资金拿地，这种激进的作风也令万科、恒大这些房企难以望其项背。
目前，华侨城正在范围内复制它的“旅游+地产”模式，大肆攻城略地令人印象深刻，其中不乏单价超高的“”。强烈的扩张倾向一方面给华侨城长短期财务带来压力，另一方面则给这个快速扩张的帝国埋下了一定程度的不确定因素。
模式瓶颈
地产与旅游的结合，是华侨城模式最吸引的地方。由于早期华侨城的旅游产业需要大量的前期资金投入，而地产快速而高额的利润恰好成为的“营养源”，华侨城模式由此滥觞，并形成相辅相成的效应，在深圳本部取得成功后，华侨城已经将这种模式复制到北京、上海以及成都、武汉、昆明、泰州等二三线城市。
但这随之带来一个问题，地产品牌在异地复制的成功概率很大，万科就是个很明显的例证，但问题在于，旅游产业受到季节、气候、收入和消费习惯的影响要远远高于地产，华侨城如何能够把旅游和地产打包推向范围内？
更何况，与地产唇齿相依的旅游业务本身也有“天花板效应”，国内有多少城市能够像北京、上海、深圳这样能够为华侨城的旅游公园提供超过百万的游客规模，以熨平其高昂的运营成本呢？此外，以前多靠协议拿地的华侨城拿地瓶颈本已日趋明显，而国家叫停地方审批主题公园项目，也给华侨城的规模扩张平添了一层阴影。
从模式瓶颈的角度观察，华侨城向轻资产的转型已经势在必行。因此，去年11月份，华侨城高调宣布了“以文化为核心、旅游为主导，中国领先的现代服务业集聚型开发与运营商”的转型战略，将围绕文化搭建七大业务板块，分别是文化旅游、文化节庆、文化演艺、文化艺术、文化科技、文化主题酒店、文化相关产品制造。旅游与文化将在公司未来发展中占有战略地位，旅游与文化的产业链进一步打通，同时公司采取各种措施促进旅游、文化与其他产业的结合。
在与地产的互动方面，公司未来的地产产品也将更多沿着文化思路，在多个产品线的共同发展中，将住宅地产和商业地产的研发融入更多的文化元素。
可以说，华侨城这种转型在国家战略层面的号召之外，也是主动应对地产行业冬天的重要策略。依靠“难以用报表解读”的文化牌，能否让华侨城及时挽回不利局面，并在寒冬后迎来新一轮增长春天？
备注：阿喀琉斯，是凡人泊琉斯和美貌仙女忒提斯的宝贝儿子。忒提斯为了让儿子炼成“金钟罩”，在他刚出生时就将其倒提着浸进冥河，遗憾的是，乖儿被母亲捏住的脚后跟却不慎露在水外，全身留下了惟一一处“死穴”。后来，阿喀琉斯被赫克托尔弟弟帕里斯一箭射中了脚踝而死去。后人常以“阿喀琉斯之踵”譬喻这样一个道理：即使是再强大的英雄，他也有致命的死穴或软肋。
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