[摘要] 楼市调控仍在继续，商业地产热度依旧！历经近20余年发展，中国房地产市场正在迎来巨变，万科、远洋、龙湖等龙头房企愈加明确的“转商”战略，不断为市场转型提供有力佐证。
楼市调控仍在继续，商业地产热度依旧！历经近20余年发展，中国房地产市场正在迎来巨变，万科、远洋、龙湖等龙头房企愈加明确的“转商”战略，不断为市场转型提供有力佐证。
华润置地品牌总监蒋智生指出，传统房企发展商业地产业务将面临的难题是定位，对于商业地产项目来说，定位准确与否会对整个商业未来几十年的经营产生重要的影响。
开拓商业地产以确保利润稳定
媒体：据我了解，华润置地之前专做住宅地产，后来在2005年提出“商业地产开发来带动整个住宅地产的销售”战略，请问当时是出于什么考虑的？
蒋智生：华润从香港起家，香港房地产市场早就在做持有物业，这项业务已经成为很多公司的重要组成部分。我们从20世纪90年代到2005年期间，一直研究过新鸿基地产，这家企业是我们重要的一个学习对象。在这期间，我们发现从新鸿基的盈利构成来说，住宅业务的利润贡献长期处于持续动荡之中，保持动态的波峰和波谷，因为亚洲金融危机对住宅市场产生很大影响，但是我们也发现它的持有物业利润稳定，并处于稳定上升的状态，这给我们带来很大启发。
另一方面，持有物业的长期估值乐观，对于我们来说，相当于是从生意模式和产品宽度出发，要定位一个新的产品类型，我们整个华润置地未来的盈利结构应该就是住宅开发的利润、持有物业的利润、物业的评估这三大利润共同组成的，以应对未来市场可能会出现的波峰和波谷现象，所以就选择了进行战略调整。
未来商业地产将占总资产的30%
媒体：是否可以说华润置地从2005年起开始首次涉足商业地产？
蒋智生：也不能这么说，其实我们1999年开始就在做深圳万象城了，严格来讲，我们在20世纪末、21世纪初就在三个城市建设商业地产项目，一个是上海华润时代广场，一个是深圳万象城，另外一个是北京建国门西北角的华润大厦。
媒体：能当时商业地产比例占整体地产业务的比例是多少？
蒋智生：当时不是很大，如果按资产规模来看，大概也就是占10%吧，盈利比较低一些，未来资产占比应该达到三七开，这也是今年华润置地的十二五战略。
媒体：目前公司旗下商业地产的经营模式是怎样的？从涉足商业地产之初到现在，经营模式有何变化？
蒋智生：对于酒店、写字楼、商场、购物，我们以自己完全持有为主，基本没有去卖，我们卖的可能还是以住宅或者是社区的一些配套商业为主。我们现在整个土地储备量是2600多万平米，商用物业大概是将近500万平米。
未来在二三线城市寻求扩张目前共有8个万象城
媒体：据我了解华润置地在2004年深圳万象城落成后，将这种模式成功复制到了杭州、青岛等城市，是不是意味着公司的主力发展区域开始由一线城市往二三线城市转移？
蒋智生：应该是准备开始了，现在在一线城市拿地比较困难，尤其是在好的地段，再去拿类似之前万象城的地块压力比较大，这也是我们对于整个生意模式的感触。万科的模式就是大量的快速周转，万科一年就卖1000个亿，单价大概1万/平米，换句话说一年要卖1000万平米的土地，这实际上对于它拿地的要求已经比较高了，相当于一年最起码要补这么多土地才可以。而且，不管市场处于好的时候还是不好的时候、不管地价高或低、是否需要高额贷款，它都不得不去拿。所以，我们觉得还是有必要多储备一些持有物业，以便在未来更长时间里面，能够有一个比较好的积淀。
现在来看，华润置地已经开始走入到二三线城市了，目前我们在拥有8个万象城，杭州万象城在去年4月已经开业，沈阳万象城在今年5月15日开业，成都和南京的万象城在明年也即将开业，2013年青岛万象城也将开业，在2014年，郑州万象城也将入市，所以说我们万象城项目开始陆陆续续地拓展至二三线城市。
媒体：您觉得一线城市跟二三线城市相比，哪个区域更有市场发展空间呢？
蒋智生：如果完全从商业角度来看，肯定一线城市更好，因为一线城市的购买力、包括人均社会商品零售额，都是超过二三线城市的，人们对于商业要求也比较高，客户特更加细分，尤其是我们万象城以情感需求为主，换句话说，消费者在我们的项目里面可以找到一定的情感归属符号。从这种情况来看，毫无疑问还是一线城市更有市场空间，但是拿地相对也比较困难。
打造市级城契合客户情感需求
媒体：请问项目主要从哪些方面满足消费者的情感需求？
蒋智生：个就是业态组合，我们与万达不同，万达基本上就是几个主力店，包括万千百货、大歌星、万达影院，超市的话通常与沃尔玛合作，华润的业态组合跟他们不是相似。我们的超市是华润万家旗下的最的ole超市，面积不会像大卖场一样占据1.5万到2万平米，一般可能只有几千平米，但是产品种类很多，且有很多从国外进口的商品，同时装修等方面也与一般大卖场不同。深圳万象城的百货我们引进的是台湾的一个品牌，沈阳万象城和杭州万象城的百货引进的是泰国的一家百货品牌，这是泰国的百货业态，跟万达的万千百货定位是完全不一样的。
在电影院上，深圳万象城找的是嘉禾影城，杭州万象城引进的是百老汇，沈阳万象城引入的是韩国的一家院线，里面包括有大量的VIP包间和包厅。实际上我说的情感需求是通过项目的装修、业态组合、物业管理、产品品类等各方面传递给客户不一样的感受。此外，在以上三个万象城里面还引入有我们自己的奥运标准冰场，占地面积都为1800平米。
所以说我们项目的标准不管是从硬件还是软件环境都与其他项目完全不同，像我们都将万达广场定位为区域型的商业，而我们将万象城定位为都市综合体，也就是市级城，它的辐射面更广一些。
定位是摆在传统房企面前的难题
媒体：近来有大量传统住宅开发商涌入商业地产领域，您觉得这些企业未来将会面临哪些问题？
蒋智生：商业地产涉及定位、设计、招商、运营几大阶段，最难的其实就是个工作，即定位。我们可以看到住宅的定位，到目前为止好像也有不成功的，但是好像很少有因为住宅定位不当导致了最后彻底地烂尾，这种项目毕竟还是少的，但是对于商业来说，他的定位准确与否会对整个商业未来几十年的经营产生重要的影响。
我们也经常看到，包括北京在内有很多商场因为前期定位不足，导致后面不断改变经营方向，不断进行优化调整。我觉得如果开发商能够走到零售市场里面看问题的话，会对整个商业产生一个全新认识，在定位方面的可控性也会比较强，我觉得不能光从一个地产商的角度去切入，而更多地应该从一个所谓的者和一个所谓的商业运营者的角度去看。
至于招商，其实在拿地阶段、选址阶段就应该开始对商业有足够了解，包括对现在常用的四大主力店：超市、百货、娱乐、院线，都要开始进行沟通和了解，因为每个主力店对于商场的选址和发展战略都完全不同，所以开发商要不断地进行长期跟踪和选择，这是关键的一点。
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