“如果给当前中国房地产企业一个关键词的话，一定是转型。”华本机构总裁，华本地产研究院院长许文锋曾经这样提到，“就城市化发展而言，中国房地产至少还有下一个十年，的运营模式都可能存在，关键是找到合适自己的模式”。的确，2011年对于房地产行业来说无疑又是一个严酷的寒冬，国家一轮又一轮严厉的调控政策，不仅考验着每一个地产商的资金链，也在考验着每个企业的内部管理体制和核心竞争能力。优胜劣汰、弱者为粮，这是自然界不变的法则。在这场堪比自然选择的生存竞争中，如万科，中海等大型的房地产企业，依靠自身的规模和完善的管理体系，以及风险防范体制，不但实现了逆势增长，还借机对一些中小型企业的良性资产进行了整合和并购。而这些中小型企业想要在激烈的竞争中生存，就必须要加快转型步伐。具体做法可以从以下三方面进行思考。
一、 重组整合，互补
为了抵御实力远胜于自己的强敌，最常见的方法就是群居。房地产行业大，回收周期长，风险高。为了能与大企业进行有效的竞争，若干个业务相近，面对共同市场的中小型房地产企业可以结成同盟，以资金为纽带组建强大、有竞争力的企业集团控股公司。共同承担市场风险，分享利益。这么做一方面可以实现互补，通过共享不同企业的资源，取长补短，实现管理水平的进步和经营观念的更新，提升社会信誉和品牌度；另一方面可以积弱成强，形成规模化集团化效应，有利于高效的配置资源，使资源向项目，产品集中，提升竞争力，使整个企业联合内部资源配置趋于优化。
二、 轻资产模式，船小好调头
如果将万科、龙湖等大型的地产龙头企业比作航母的话，那么中小型地产企业就可以比作小艇。船小好调头，中小型企业的就体现在了“轻”和“快”。在国家严厉的调控政策下，以往的那种将大量的资金沉淀在土地储备上，高负债，低周转率，强调单个项目的高的重资产开发模式已经难以为继。中小型企业应选择的，是“不存地，不存房、零库存”的轻资产模式。引用快速消费品的观念，将目前进行中的套死企业巨额资金的困难项目出售或转让，回笼资金，转而专注于短、平、快的项目。具体体现为只拿政府公开拍卖的中小型地块，快速拿地之后瞄准二、三线城市的中端市场，通过专业化的运营和成本控制，快速开发适合市场的高性价比产品，快售，迅速回收资金，投入其他项目，实现连续生产、连续销售，保持公司有健康的财务状况和稳定的现金流，实现企业稳定的发展。这种轻资产模式公司资产构成良好，负债率低，更容易与资本市场对接，进而以资本市场的资金为助力，实现企业的高速、有序发展。
另外一种轻资产的运营模式，是专注于提升企业的专业化程度。目前房地产行业发展日渐成熟，日渐趋于理性，市场更加分化。在这样的大环境下，房地产商的细化和专业化将是大势所趋。中小房企要敢于舍弃公司不擅长，资金负担沉重的业务板块，将耗资巨大的重资产业务，如房地产的开发建设、物业管理外包或转让出去，而自身只专注于，或作为提供专业的房地产开发管理服务的服务商，向外输出品牌、输出管理。这样才能走出一条属于自己的企业发展道路。
三、 结合城市发展战略，进行差异化竞争
中小型企业在住宅地产，商业地产领域无法在大型企业面前获得竞争，则应该另辟蹊径，寻找企业发展的“蓝海”。在项目定位选择上，应结合项目所在城市的城市发展战略，定位在低碳环保、旅游产业，养老产业等政府鼓励和扶持的产业。这些领域的竞争没那么激烈，可以令企业获得更宽松的发展空间。另外，中小型房企可以积极参与保障房建设。国家大力开发保障房，这些任务分解到各省，各地方政府。地方政府缺乏财政支持，必然会想办法让市场参与，共同落实。是三、四线城市保障房资金投入更大，因此机会更多。房地产企业应调整思路，积极关注和跟进，这样一来政府可以缓解资金压力，低收入住房困难群体可以得到实惠，开发企业可以获得更大的软空间环境，是一个多赢的局面。
综上所述，当前形势下，中小型房地产企业应结合企业自身状况和所处的外部环境，因地制宜，加快经营理念和商业模式的转型，或联合御敌，或轻装上阵，或另辟蹊径，在这场生存竞争中突出重围，赢得企业更加广阔的发展空间。
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