[摘要] 就是这样一个令地产界大佬万科都要学习的龙湖，正以其专业而精致的产品，从重庆出发，逐渐征服了全国的购房者。
阴雪
龙湖地产(00960.HK)，十七年前起步于重庆，如今闻名于。
“在重庆，我们打了个出租叫司机带我们去看当地的楼盘，司机拉我们去的都是龙湖的项目。看过那些项目，我们都没敢告诉司机自己是万科的。”一位万科员工如此调侃。
就是这样一个令地产界大佬万科都要学习的龙湖，正以其专业而精致的产品，从重庆出发，逐渐征服了的购房者。
有哪个地产公司发展了十多年之后还敢于拿自己做的个项目当成样板？龙湖是也。
创建于1994年的龙湖地产，机缘巧合之下拿下了重庆“小康住宅示范工程”的开发权，开始了房地产项目的开发，这就是后来的龙湖花园南苑项目。
“只要有人去重庆龙湖参观，我们至今都带人去看这个项目，虽然每平方米售价只有一千多元，但是龙湖也没有糟蹋这一千多块钱。建出来的东西不被人骂。”龙湖地产董事长吴亚军常对身边的人说。
从花园南苑开始，龙湖专注于在重庆开发项目，经过5年多的努力，成为重庆的房地产发展商。龙湖地产2011年中期业绩报告显示，2011年上半年，其于重庆市场的销售额近人民币60亿元，创同期历史新高，市场份额更增至12%，连续8年蝉联市场。
深耕重庆地产市场十年之后，龙湖首度将其业务拓展至重庆之外的城市。
2005年，龙湖在成都推出龙湖·晶蓝半岛，以细节取胜的龙湖同样打动了成都的购房者。北京龙湖于2007年在顺义推出龙湖·滟澜山，一举成为北京别墅市场的标杆项目。同年，龙湖又进入上海市场，顺利将长三角纳入其化发展的战略区域。2009年，龙湖版图继续扩大，苏南龙湖、杭州龙湖、青岛龙湖、沈阳龙湖先后成立，累计开发项目达到64个。
至此，龙湖初步完成了的多点布局，形成了以重庆为的西部区域，以北京为的环渤海区域和以上海为的长三角区域一同发展的战略版图。
2009年底，龙湖同时完成了对其自身来说意义重大的一件事——登陆香港资本市场，以优异的战绩完成IPO。
上市之后，龙湖定下更为长远的目标。吴亚军说：“以经营规模来说，现在龙湖算是二线阵营的开发商，希望在持续稳定的增长速度下，可以在未来3至5年，跻身房地产一线阵营。”
上市三级跳
龙湖没有食言。2009年以来，龙湖的业绩完成了三级跳。
2010年4月，龙湖发布的上市后首份年报显示，2009年龙湖累计实现营业额同比增长154.2%至113.7亿元，所交付的物业总建筑面积134万平方米。按地区分析，环渤海地区、长江三角洲地区及西部地区的合同销售额分别占总销售额的33.2%、13.2%及53.6%。
2010年业绩则更进一步。龙湖地产2010年年报称，截至2010年12月底，龙湖共实现合同销售金额333.2亿元，同比增长81%，超额完成248亿元年度目标的34.4%；实现合同销售面积245.4万平方米，同比增长30.3%。在这逾300亿的销售额中，西部地区贡献134.4亿元，环渤海区域签约为118.1亿元，长三角区域签约80.7亿元。至此，龙湖销售三大格局已基本确立。
2011年，龙湖再上新台阶。其半年报显示，2011年上半年，龙湖实现合同销售额人民币182.6亿元，较2010年同期增长74.1%。销售总建筑面积146.7万平方米，同比增长99.1%。与往年不同，上半年商业综合体业态及别墅业态成为龙湖显著的增长点。龙湖物业发展和物业收入分别为人民币75.5亿元及人民币1.7亿元，同比分别增长117.7%及47.0%，并录得物业评估人民币8.2亿元。此外，上半年集团各别墅项目，包括北京龙湖·颐和原著、沈阳龙湖·香醍漫步、青岛龙湖·滟澜海岸均名列当地别墅市场销售额。据悉，龙湖2011年的销售目标为400亿元。
100亿、300亿、400亿，龙湖的年销售额三年上了三个台阶，成功跻身一线房企行列。
公司治理结构更完善
经营业绩不断提升的同时，龙湖的公司治理结构也愈发完善。
早在龙湖上市之前，为减少公司的家族企业色彩，龙湖地产创始人蔡奎辞去了公司副董事长及其他公司职务。
而今，龙湖的去家族化则更加彻底。
8月15日，在2011年中期业绩发布会上，龙湖宣布了“吴亚军辞任公司CEO，由常务副总裁邵明晓接任，吴亚军将担任董事长职务”的消息，令业界哗然。
吴亚军说，卸任CEO后，她和邵明晓有明确分工，她将专注于公司中长期战略的制定和决策，领导董事会，更偏重于中期和长期的规划，投融资、选任人才和企业文化等方面；而邵明晓则领导核心管理团队，完善管理体系并执行战略。
其实，吴亚军敢于退出一线，源于龙湖早已进行的内部治理结构和管理体系的构建。
从1999年起，龙湖开始研究企业流程管理，并一直系统地于信息技术。龙湖的企业OA系统相当细致：员工可以随时随地进入该系统查阅的销售资料，批准合约，做出付款指示，检查每个项目的成本情况和进度，了解公司的政策，办理手续等，甚至申领复印纸都要在这个平台上完成。
这一信息系统使得内部高度透明。在信息技术的支持下，龙湖得以向地方附属公司下发更多的决策权的同时，总部仍能保持监察业务的进展，得以迅速做出决策。在龙湖的管理体系下，高管团队更多是一个服务型的角色，权力运行轨迹清晰。
对于此次指挥棒的交接，吴亚军表示，这标志着龙湖地产进入了一个新的发展阶段，在行业的跌宕期，龙湖要为自身未来5~10年的发展进行组织和管理团队的设置，建立深度机构化组织，培养一个具有企业家精神的职业经理人团队。
吴亚军阐述，深度机构化组织的特征，是不依赖于创始人和精英，进一步集团化和职业化；而所谓具有企业家精神的职业经理人团队，就是像老板一样做事，有很强的股东意识，有节制的激情，强调价值判断而非单纯地强调规则等等。
“我希望龙湖真正成为一个机构化的公司，摆脱创业期的特征，创建深度机构化。”吴亚军说。
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