[摘要] 甲方欺负乙方是经久不衰的梗，从“甲方虐我千百遍”到“五彩斑斓的黑”，每隔一段时间都会流行一次的。乙方被甲方欺负是明面儿上的，看起来干活儿的、辛苦的都是乙方。那么，地产甲方如何管控好乙方，不被欺负？俗话说，柿子捡软的捏。图片来源:地产营销总3、快速沟通与确认，不仅管理乙方，还要内部管理很多时候，甲方的对接人不是决策人，前面忙活了很久，交出一个满意的作品，领导不满意。
甲方欺负乙方是经久不衰的梗，
从“甲方虐我千百遍”到“五彩斑斓的黑”，
每隔一段时间都会流行一次的。
乙方被甲方欺负是明面儿上的，
看起来干活儿的、辛苦的都是乙方。
但实际上，甲方被欺负才是更广泛存在的，
而且是暗戳戳的，有苦说不出的那种。
01
乙方欺负甲方的6大手段
壹 报价
广告月费动不动上十万，
微信月费四五万起步，
平时感觉只有两个人在做项目。
做个活动，淘宝的物料，
奢侈品的价格，
感觉甲乙方活在物价悬殊的平行世界里。
预算卡紧了做不出效果，
稍微松一松就根本收不住。
贰 忽悠
营销代理的市场数据永远有水分
广告公司的概念天花乱坠
作品却总是买家秀。
甲方的“压榨”总是相似，
乙方的忽悠却总有创新。
让你猝不及防。
叁 拖延
千篇一律的建筑方案，
耗时每次都和次一样。
甲方最怕乙方说的一句话
是“我回去改改”。
反正也要改，不如慢慢来。
拖到deadline。
逼得甲方没时间提意见修改，
不接受也要接受。
肆 自作主张
你跟他谈设计，他跟你谈工期
你跟他谈工期，他跟你说成本。
讨论的时候都同意，
回去了以后有问题。
开完会就失忆，
费尽心思提了意见，
该怎么做还怎么做，根本听不进去。
伍 关系户
表面上是甲乙方，其实是大爷
背后有关系，根本不把对接人放眼里。
甲方负责人，
在老板和乙方的夹缝中生存
做不好影响KPI，
做太好也可能影响KPI。
陆 推卸责任
不管谁犯的错，
最后都是甲方背锅。
工程返工、变更总有理由，
千错万错不是乙方的错。
02
地产甲方如何管好乙方，不被欺负？
房企作为的大甲方，
设计、采招、信息、营销、工程，
哪个部门没有几百个合作的乙方。
乙方的效率和工作品质，
实际上就是房企的效率和品质。
那么，
地产甲方如何管控好乙方，不被欺负？
俗话说，柿子捡软的捏。乙方也是看人下菜的。例如，明源君了解的一个广告公司，同时服务两个楼盘，一个甲方专业、强势有想法，乙方配备的服务团队也很专业。另一个甲方团队，要求没那么严格，乙方配几个实习生，加一个有经验的AE就搞定了。
甲方被乙方欺负，关键还是甲方内部出了问题。乙方也是要做资源配置和生产价值化的。
一、甲方最重要的工作是做管理
对于甲方来说，需要做的工作是统筹、把控、选择、决策。
但是甲方的工作真的不是下面图中那么舒服。
图片来源: 地产营销总
甲方最重要的工作是做管理，而且是从内部管理开始。
1、明确给出需求，建立积极沟通的通道
如果你自己都不知道自己要什么，乙方一定不知道你要什么。有个代理公司的策划经理跟明源君说，做了好多年的代理，有要求的甲方不可怕，最怕的就是不知道自己要干什么的甲方。
遇到专业又有追求的甲方，乙方也会很兴奋，例如，他们之前做莱蒙的项目，产品定位和物发方案交上去以后，在甲方的要求下做了全方位的升级，项目坐下来感觉自己也有提升。
有时候有些甲方会“想来点不一样的”，也可以让乙方去开放式的探索，但是这种时候一定要设置明确的止损时间点，也就是一个“折返点”，在到达这个点之后，还是要明确方向，给出需求，懂得做决定和取舍才体现了你的专业度。
2、制定准确的项目时间线和节点，管理乙方劳动力
很多时候，甲方会抱怨乙方拖延进度，乙方会抱怨甲方反复修改。事实上，都是项目进度管理出了问题。
一方面，甲方要换位思考，管理乙方劳动力。给足工作必须的创作周期，安排多项工作的紧急次序。很多时候，乙方是多项工作同时进行，每个工作都在催，乙方就只能消极拖延。这种情况下，甲方要懂得管理好乙方的劳动力，工作排好优先级。
另一方面，做好奖惩措施。例如某开发商规定的乙方开会规则：迟到罚款，凡开会必决策。逼得乙方开会之前必须做好详细方案，才能缩短开会时间。
图片来源: 地产营销总
3、快速沟通与确认，不仅管理乙方，还要内部管理
很多时候，甲方的对接人不是决策人，前面忙活了很久，交出一个满意的作品，领导不满意。浪费了时间，乙方也有意见。
事实上，管理不仅仅是管理乙方和自己的工作，还包括向上管理你的领导和团队。如果你的领导是个不会放权、事必躬亲的人，就要及时的进行过程沟通，在开始就提出几个方案，给领导选择，确定了方向再开始深化，避免无效工作。甚至有时候，闲聊的时候也能打探领导的偏好，不要埋头工作，到最后再去确认，方向错了越努力越尴尬，费力不讨好。
二、甲方内部权责要分明，“小领导”成就“大团队”
跟乙方对接的大部分都是房企基层员工，但是80%的决策和变动都是高层决定的。
甚至很多时候合作的乙方，就是高层的关系户。一旦有越级沟通，或是内部权责不清，基层员工就会很难做。
例如，某巨头房企的信息技术部门，有个供应商是部门领导的关系户，对接的同事每次投诉完，乙方领导过来吃顿饭就没事了，导致这个同事的工作很无力，根本没办法管理乙方。
其实关系户是很难避免的，但是在既定的关系下面，把规则建起来是可以做到的。
赋予负责项目的同事应有的权利和话语权，才能出效益。部门领导把自己的存在感弱化，才能让团队创造更大的活力。
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